日本松下集團(Panasonic)子公司松下工業(Panasonic Industry)日前傳出在申請產品品質認證時,有52款產品的數據造假,而造假的時間早從1980年代開始,包括日本、中國和泰國的七間廠房,松下工業對此在1/12召開記者會道歉,承認公司的確有篡改產品數據的行為,但在記者會上,松下工業表示,由於相關產品目前尚未發現故障問題,所以不但不會召回產品,也不會停止銷售,如果客戶企業提出,會再提供替代方案。松下集團承諾「旗下各公司將針對產品是否存在相關問題,進行自我審查,同時將由外部律師組成第三方調查委員會展開調查。
當企業發生公關危機時,特別是已經被媒體曝光,就只有面對和承認一途,但松下工業的公開道歉只是危機處理的基本作法,並不代表解決問題,因為對於經銷松下產品的企業、通路,以及購買的消費者而言,即使還沒有因為產品數據造假而產生直接損失,但也會因此擔心產品是否有瑕疵,畢竟沒有人想要買到瑕疵品,因此,松下工業的道歉,只證實了數據作假的事實,並沒有解決經銷商和消費者的疑慮。
就松下工業而言,由於數據造假的時間很長,且產品數量極多,若承諾要召回檢修,其通知、回收、檢查、更新、送回的成本將非常可觀,這也是松下工業沒有馬上承諾要召回產品的原因,但只以「尚未發現故障問題」來帶過,相信對於購買的消費者會難以接受。近年來頗受信賴的日本品牌頻頻出包,像是2015年的東芝(Toshiba)的假帳事件,最終造成東芝品牌下市,顯見企業若不能正視危機,對於市場的反應也是很直接的。
相較於松下工業的處理方式,汽車業有許多例子可以參考。汽車的召回事件時有所聞,因為汽車行駛在道路上,若發生問題會攸關人命,因此,汽車廠對於商品危機都非常謹慎處理,以全球最大的汽車廠豐田汽車為例,在2010年曾因為車輛安全問題而大規模召回,對於當時的銷售量產生極大的影響,但由於正面面對問題,而且負責任的召回產品,同時在後續的品管和保固上著力,銷售量快速回升,維持全球汽車市場霸主地位不墜,去年(2023)年底,豐田也大規模召回112萬輛汽車檢修安全氣囊,負責任的態度,讓媒體和消費者也沒有進一步擴大這一個事涉安全的事件,有關企業危機處理,可參考筆者「三星Note 7的危機處理」一文。
]]>隨著總統大選投票的時間逼近,各組侯選人無不卯足全力的最後衝刺,除了街頭掃票的陸戰外,大眾媒體的空戰更是全部出籠,主要的三組侯選人的競選廣告也一一出手,1/2晚上「首映」的民進黨總統參選人廣告,在這兩天吸引了破百萬的點閱,創造了議題聚焦,堪稱總統大選到目前為止最不一樣,也最有特色的宣傳方式。
台灣的選舉一向是情感操作重於政策辯論,即使在政見發表會或是競選公報上提到政見,也多是口號而少有做法,取而代之的競選方式是互揭瘡疤,挖人隱私,不管是否跟國計民生有關,只要能打擊對手就擴大攻擊,這種手法只會分裂社會,誤導視聽,不管是真是假,都不是總統該有的高度,但長期以來的兩黨競爭,逼選民做出選擇,已成為這些年來各項大選的戲碼,選民不然就是被洗腦,不然就只能被迫接受,今年的選舉大戲是「地主之戰」,三組侯選人的身家背景,也讓人見識到總統不是隨便的人可以出來選的。
總統大選代表著不同政黨的政治版圖挪移,而政黨之所以存在,是因為其理念被接受,所以政黨本身就是一種市場區隔,也需要培養出忠誠的粉絲作為基礎並協助傳播。有關政黨品牌操作分析,請參考筆者日前分享的「一場沒有以談成為目的的合作談判」一文。
各黨派的「初衷」,也就是政黨的定位,其實應該是吸引民眾認同的重點,但選舉是短期衝刺,各政黨為了拿到選票,往往可以把品牌定位放一邊,先以短期的競選目的為選舉的主軸。民進黨是執政黨,選舉重點在「傳承」;國民黨為主要的挑戰者,選舉重點在「輪替」;民眾黨的目標是保有政壇影響力,選舉重點為「選擇」,三黨就自己的立場來吸引選民的認同,至於國防外交,統獨爭議與民生問題,其實只是拿來說嘴的話題。
]]>循利寧是知名的保健產品,由台灣威瑪舒培銷售,另有舒利視等知名保健品,多以幽默有趣的廣告手法來行銷保健品,有別於一般保健品,直接訴求「效果」的行銷作法,算是保健品中的行銷優等生。
舒利視的廣告多以生活化的題材來呈現,像是搭錯車、晚上倒垃圾、流行韓劇、整夜追劇等,從消費者生活中會需要「用眼」的情境出發,不特別提到成份和效果,用逗趣的方式吸引消費者進入情境,進而體會視力的重要,然後對「舒利視」留下印象。若眼尖的消費者可能會發現,初期的舒利視廣告中的左上角,會壓一個大大的「威瑪舒培」品牌,但近年來就以產品品牌「舒利視」為主,威碼舒培的品牌則是放在同樣的位置,這是因為舒利視剛上市時,還沒有產品知名度,因此用威瑪舒培的品牌來帶出新產品,讓消費者信任威瑪舒培的品牌,透過「副品牌」的手法,讓消費者接受市場中已有許多競爭者的葉黃素新產品,待舒利視本身的產品知名度建立後,就讓威瑪舒培的品牌退到背書品牌的位置,是一個很好的品牌運用策略。這個手法也在推出痔瘡產品「淨脈舒」時使用過,同樣用生活議題加上威瑪舒培的品牌力,但著重在會接觸「屁股」的情境,例如失戀的腳踏車、相撲選手等,也是希望運用威瑪舒培的品牌力來協助新產品切入市場。
]]>圖片來源:GOOGLE圖片
隨著明年(2024)總統大選接近,各組侯選人都積極運作,以目前的態勢,執政黨(民進黨)總統侯選人賴清德的民調穩定領先,柯文哲、侯友宜和郭台銘則落後一段差距,因此,藍白合、XX配的消息不斷,政治評論家多認為非綠陣營若不整合,勢必讓賴清德輕鬆過關。在一片非綠陣營支持者的期待下,藍白合(侯友宜和柯文哲)首先揭開序幕,在10/14日,分別由金溥聰和黃珊珊代表兩黨會商,在開會前,兩陣營就已互相叫陣表達立場,而在14日的會前聲明和會後記錄的結果,對於最重要的「最強總統侯選人如何產生」的方式並沒有共識,而柯文哲在15日更直言國民黨「根本沒有想合作」,藍白合看起來是愈行愈遠。
國民黨與民眾黨好比是一個市場中的兩個品牌,大家都在爭取市場中民眾的認同,但在這個零合的市場中,有一個超強的領導品牌-民進黨,具有較高的市場佔有率和品牌聲量,讓其他品牌(包括國民黨、民眾黨)不得不考慮聯合作戰,雖然彼此的政見不盡相同,但還是希望用「異業合作」的方式來達成行銷效用的極大化。
合作不是人的天性,因為合作就必須要有所犧牲和限制,才能換得另一方的資源,異業合作的目的是「行銷規模經濟極大化」,讓兩個資源較弱,或各有所長的品牌,可以藉由異業合作來提高行銷的規模經濟,例如在宣傳投資上的規模經濟、通路佈置的規模經濟、聯合活動的規模經濟等,在合作的過程中,雙方會各取所需,也需要各自付出對方期望的資源,才有合作成功的可能性。成功的異業合作有兩個條件:
]]>為什麼不生孩子?為什麼要養孩子?孩子只養到6歲嗎?上面三個問題,如果政府不能給出個讓不想生孩子的父母接受,台灣的生育率就不會提高。
圖片來源:國家發展委員會
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著名的內湖737巷小吃街附近的民宅,於9/7晚上8點傳出傾斜,警消立即疏散住戶,結果10點鐘,民宅就發生整棟下陷,一樓瞬間消失的嚴重公安,第一時間判斷是隔壁的基泰建設新建案施工造成連續壁破裂所致,而基泰建議於隔日一早即發表聲明,已要求工地停工,同時會負起相關責任。9/9中午,市政府原定與基泰建設總經理商談安置和賠償事宜,但基泰建設總經理並未到場,而市府於9/9晚間即向台北地方法院遞狀申請假扣押基泰建設的資產。9/10下午,基泰建設董事長於證交所召開記者會,由董事長和總經理出席,表示會負起責任,並且陳世明董事長當場辭職,聲明責任由他一人承擔,總經理則聲明預估賠償金額沒有外界想像的高,不會造成公司財務困難,市府則說明將朝向公辦都更的方向協助住戶解決居住問題⋯⋯。
對於成立超過40年的基泰建設來說,大直民宅下陷的狀況,無疑是一場突發的企業危機。曾在信義區推出「信義之星」豪宅的基泰建設,也因為此次事件而被挖出許多「黑歷史」,包括2014年在吳興街興建「基泰帝景」時,也在施工過程中建引發附近住宅傾斜和鋼筋外漏等狀況,雖然基泰建設董事長在事發兩天後辭職以示負責,但危機事件還不會因為董事長辭職而落幕。
基泰建設的創辦人沈祖海是一名優秀的建築師,台北世界貿易中心和台北國際會議中心都出自他的手筆,但發生大直民宅倒塌事件,再好的過往也會被貼上黑心建商的標籤。其實基泰建設在事發12小時內即發表聲明會負起責任,但因為接連兩天,基泰高層都神隱不出,讓民怨和不滿的輿論升高,導致企業危機不斷提高,而最後的解決方式是董事長辭職負責,以及說明財務不會發生問題,並沒有針對受災戶的事件當事人在第一時間提出慰問和協商,也讓媒體有了時間和空間去挖過往的新聞,導致危機事件不但未結束,反而還待續。
危機處理三原則「觀、備、回」,先「觀」察危機事件所引起的反應,同時針對問題準「備」各種資料,在必要的時間果斷「回」應。危機處理並不是要立即回應,也不只是誠實以對,要在發生危機時即掌握狀況,包括危機事件的進行狀況,及成立對應小組來準備相關的資料,以便在需要出面回應時,除了誠實以對,還要能立即提出解決方案,才能讓危機中止,不會繼續擴大。
]]>只要做對一件事,就可以扭轉行銷戰局,但不是一直嘗試新產品和新作法,就會找到致勝武器。
通路獲利三要件:來客數(流量)X 客單價 X 成交率,實體通路佔了「成交率」的優勢,因為會進實體通路多半有其目的,除了上廁所和提款繳費外,大多是有購物需求,而電商通路則可能只是「進來逛逛」,所以提昇成交率(甚至是付費率)。今天且先不談電商,先來聊聊台灣競爭激烈的便利商店競爭。
台灣便利商店的密度全球第二(第一名是南韓),競爭激烈不在話下,7-11長年以通路數量優勢取得壓倒性的勝利,但近年來全家便利商店屢屢出奇招,在行銷宣傳上吸引到消費者目光,其中,全家霜淇淋已是消費者心中對全家便利商店的印象之一。全家便利商店不是第一家賣霜淇淋的通路,像是義美、IKEA甚至是主要的競爭對手7-11,都是消費者過去購買霜淇淋常去的通路,但現在提到霜淇淋,全家便利商店已經變成是第一選擇,可以從Google搜尋的資料中驗證。
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擁有585萬訂閱的知名Youtuber「老高與小茉 Mr & Mrs Gao」,日前被另一位Youtuber「藍泉媽媽」公開指出,老高上傳的一部影片「有一個類就無敵了,昆蟲的三大超能力,飛行、變態、休眠」是抄襲日本Youtuber的「【100年未解決】海裡昆蟲一隻都沒有的理由」,同時指出老高通常會先以「聳動標題」來衝影片流量,等流量到一定數字後,就會修改成與內容無關,並令人難以搜尋的標題及圖片,因為擔心標題太聳動,而引來負面評價⋯⋯。
筆者其實之前沒有關注過「老高與小茉」這個頻道,而且觀察事情發生之初,其實不少人還幫老高說話,其實以行銷的觀點,不管藍泉媽媽「爆料」的用意為何,對老高其實並沒有直接傷害,至少觀察目前的訂閱數仍維持在585萬,就可以看出,這個事件沒有引起大量的退訂,也代表對老高大部份的粉絲來說,並沒有直接引起對老高的不信任或批評,這個事件之所以會鬧的這麼大,主要有以下兩個原因:
1.媒體報導引起「非粉絲」看熱鬧心態:
基本上,這個新聞並不算是有關國家民生的「重大新聞」,頂多是新聞話題而藉由媒體及網路擴散,成為坊間漫談。所以,這個事件會擴大的第一個成因是引起媒體興趣,而媒體與趣也來自蘭泉的「鍥而不捨」,一個月前就開始「分析」老高的影片,接著幾乎是每週一則,但這個話題被炒起來,是最近兩週,主因卻是老高自己造成的。
]]>「芭比」不是第一部由玩具改編的真人電影,但肯定是引起最多話題的「玩具電影」,其全球票房在短時間內就突破七億美元,突破全球影史票房記錄,而且針對劇情的評論和破雷數量,也是歷來少見,是什麼魅力造成這部電影在全球熱賣?
原本聽到有部電影叫「芭比」時,本以為是一部女孩玩具改編的「小朋友電影」,而芭比在電影中出現也不是第一次了,在「玩具總動員」電影中,就有「優雅的芭比」在片中登場,但隨著電影上映及全球票房創新高,讓人不得不注意到這部電影。電影的內容就不在此劇透(其實網路上已經有許多影評和劇情摘要可以看了),本文想分享筆者在這個「芭比風潮」中所看到的行銷現象。
從芭比一開始的預告片中,只看到「芭比進入現實世界」,感覺上就只是一部玩具出現在真實生活的「真人動畫」,但在片尾的註解中說著,「如果你喜歡芭比,這部電影為你量身訂製,如果你討厭芭比,千萬不要錯過這部電影」,似乎也只是玩個文字遊戲。但隨著上片日期接近,開始有了「肯尼的心聲」,這位第一男配角的自省,為這部電影的「反常」揭開了序幕。或許是受到傳統電影宣傳的影響,又或許是因為看到了一個不一樣的玩具電影,所以開始有大量的消費者走進電影院,而隨著票房不斷暴增,各種影評也就隨之出現,大多是「女權」和「父權」的討論,不管是爭取女權、挑戰父權,又或是男女平權,「芭比」這部電影都成功地創造話題,而且不斷推昇票房。
能有突破影史的票房記錄,電影本身的吸引力不在話下,但從電影中傳達出來的「反諷」和「話題」,卻是數位行銷的重點。在傳統行銷的時代,行銷者想用「大量的媒體」來幫消費者「洗腦」, 強迫消費者接受行銷人的說法和想法,而在網路時代,消費者擁有資訊的主導權,加上網路上的資訊量爆炸,消費者會選擇性過濾宣傳訊息,只會對「有興趣」的訊息留下印象,一旦產生興趣,就會主動花時間去搜集更多的資訊,進而產生更多的渴望,然後接受訊息,甚至主動協助傳播訊息,這也是常被提及的AISAS模式。
]]>全球暖化造成的氣侯變遷,已威脅到人類的生存,近年來全球政府都在呼籲環保減碳、政策禁塑,全是因應全球危機所做出的決定。回顧人類歷史,地球會有今天的局面,跟人類的工商業快速發展,消耗天然資源並破壞生態等脫不了關係。
日前閱讀了天下財經翻譯發行的「正效益模式」(net ・positive),為企業提出了一條新的經營模式,挑戰企業追求股東權益至上的觀念,因為從當前的經濟體系會看到,我們立足在資源有限的地球追求無限成長,但僅有少數人受益而非全人類,這也是造成全球失衡的原因之一,因此,作者Paul Polman和Andrew Winston提出,要把企業獲利當作結果,而非目標。
ESG指的是環境保護(Enviornment) 、社會責任(Social)及公司治理(Governance)。是近年來評估企業的數據指標,從過往的CSR(企業社會責任)擴大到企業與環境的關聯度,ESG也成為評估一間企業是否能永續經營的重要指標。這個概念跟「正效益模式」這本書中所提到,企業服務多方利害關係人,而不只是股東,有著一樣的方向。
要成為一間正效益企業,需要有五大核心原則:
]]>當我問chatGPT,「如何做好行銷」,ChatGPT跟我的對話如下圖,坦白說,ChatGPT的回覆沒有問題,是否有了ChatGPT,許多人力,包括是專業的人力,都將被取代?
去年(2022年)年中,Google一位工程師Blake Lemoine宣稱,他參與測試的人工智慧模型具有靈性,也就是會自我發展,特斯拉創辦人馬斯克也表示,應該要有一個監管機構來監督人工智慧,以維護公共利益,他同時提出警告,人工智慧或許是人類文明的最大威脅,有朝一日機器人會取代人類。GPT是Generative Pre-trained Transformer的縮寫,意思是生成預先訓練轉換模型。隨著OpenAI的 ChatGPT問世並引發許多應用,更新更強的GPT-4也將出現,可支援視覺輸入,可以用圖像辨識,相較之前以文字輸入外,還可以用圖像輸入來生成內容,而在此時,一封由非營利組織Future of Life Institute發表的公開信,呼籲人們必須思考AI可預見的風險,包括散布假消息、自動化工作等,可能超越或取代人類,甚至將控制人類社會,這封信贊同OpenAI的觀點,認為在訓練未來AI系統前應獲得審查,並限制投入開發新模型的運算資源,這封公開信獲得1,300多人的聯署,包括特斯拉執行長Elon Musk、蘋果共同創辦人Steve Wozniak、Google AI部門DeepMind研究人員等簽署聲援,這封公開信建議立即暫停訓練比GPT-4更強大的AI系統至少6個月,若無法立即暫停,各國政府應介入強制中止。一場AI與反AI的戰爭即將展開。
ChatGPT源自於大數據的發展,大數據透過網路聚集了巨量的資訊,可以在轉瞬間分析出過往的數據資料,AI透過不斷的辨識訓練,讓人工智慧具有過往無數人的經驗,就像是一個人在Google找資料,可以從過往的海量資料中辦別出有意義的資訊,AI的發展,在過往已有長足的進步,像是擊敗全球的棋王,以及在各行各業中的應用,像是金融、製造等,也就是前些年流行的「大數據4.0」。大數據的應用已勢不可擋,主要是在「正確性」的驗證,直到OpenAI推出的ChatGPT引起全球的關注,因為其準確率極高,就像是在跟「真人」對話,而且交談愈多,讓ChatGPT愈了解你,就會得到更接近你想要和需要的資訊,可以預見下一步,若機器人具有超越ChatGPT的「智慧」,就像是個天才橫空出世一樣,取代人力也只是必然。
]]>網路時代,品牌形象要維繫不易,但要被攻擊卻是很簡單,若要一一澄清和回覆,也是一個不小的成本,因此,在網路行銷上,也出現「自嘲」的手法,反其道而行的擴大網路負評,藉以吸引注意,再於訊息中給予正面的回覆。漢堡王堪稱自嘲的高手,常常藉著自嘲來引起注意,例如漢堡王看到自家臉書中有許多「粉絲」的負評,就發起「求掉粉」的活動,在臉書貼文中放上兩張圖片標示1與其,點「1」代表是忠心的粉絲,,點「2」表示不是忠心粉絲,而且會得到一個免費華堡同時收到一封來自漢堡王的「絕交信」,活動結果,漢堡王掉了3/4的粉絲,但當期的業績卻大幅提昇。看似漢堡王自己切割粉絲,甚至是自取其辱,但事實上這就是一個銷售活動,透過贈送免費華堡來吸引消費者到店消費,更何況,也不是真的把點「2」的粉絲給刪除。
大陸知名涼茶品牌「王老吉」,停止了與原銷售團隊的合作而自己經營,展開了與「加多寶」團隊的商標之爭,最後原銷售團隊沒有爭取到「王老吉」的品牌,但又不甘多年經營一夕被人捧走,因此,在另創「加多寶」品牌時,不斷用「道歉」的廣告來突顯王老吉之所以有現在的市場位置,是因為加多寶團隊多年努力建立工廠、通路等,最後用「對不起,是我們無能,賣涼茶可以,打官司不行」來收尾,看起來是自嘲官司敗訴,但卻透過自嘲來突顯「加多寶」團隊才是真正「王老吉」背後的靈魂,也因此讓「加多寶」這個新的涼茶品牌,快速切入市場而佔有一席之地。
網紅「賽車教父」廖老大創立的茶飲連鎖店「阿娘喂!廖老大」,以低加盟金吸引加盟主,在全盛時期全台有超過500家店,但因為品質控管和網路盛傳不好喝,以致於加盟店快速關閉,由於品管和口感是很難平反,但現有加盟店看到網路風向一面倒也必須要力求生存,就有些分店以「加盟店倒閉」作為宣傳,反而訴求自己是「僅存」的分店,要喝廖老大就要快,算是在不利的市場環境中,反向利用負面消息自嘲而增加對消費者的吸引力。
味丹是台灣的食品大廠,旗下有許多熱銷商品,但其中一款泡麵「双響泡」的市場銷量卻不甚理想,網路甚至評價是「最難吃的泡麵」,從麵體到湯頭都被批評,還有許多網友製作梗圖,在颱風天中唯一被留在貨架上的就是双響泡。為了掃除市場負面印象,味丹在推出新口味「沙茶鍋燒湯麵」時,採用了「自嘲」的廣告手法,推出一支自嘲的廣告影片「双響泡勇者之路」,直接點出網路上的負面評價,以弱者健身成強者的故事,帶出双響泡的新口味產品,並在網路上播出一個「完整版」,還製作一支「線上記者會」的影片,同時還在幾個媒體購買廣編,營造一個「奮發圖強」的氛圍,來吸引消費者願意嘗試。
]]>隨著民眾愈來愈熟悉使用手機來付款,一場改變金融和零售業佈局大戰也正在展開。有關行動支付,可以透過不同的載具(手機、卡片、行動載具等)來取代實體現金的付款,各位可以參考關鍵評論網的分析,大部份使用行動支付都是小額支付,也就是零售業的市場,而電子支付的發展也牽動了金融業的改變,因為消費者不再以現金和信用卡為唯二的付款方式,誰能掌握到消費者的支付習慣,誰就能在金融市場中另闢新局;而對零售業者來說,由於販售的商品較難差異化,因此,若能透過消費者的付款習慣來綁住消費者,自然對於業績和現金流會有直接的幫助。
故事要從零售龍頭全聯說起,全聯自2019年起投入電子支付,發行PXPAY,屬於第三方支付,透過信用卡綁定來付款,開啟全聯無現金交易的先河。隨著行動支付的趨勢在疫情推播下愈來愈盛,於2022年推出全支付PXPAY+,除了原有的第三方支付功能外,增加電子支付的功能,同時將使用範圍擴及全聯以外的通路,形成電子支付的新興勢力。零售交易「次數」最多的當屬便利超商,而7-11的icash更是儲值的電子票證先驅,之後的悠遊卡和一卡通則將電子票證的使用範圍擴大,可說是最普及的行動支付。全聯雖為超級市場(Super Market),但與便利超商(CVs)的競爭企圖一直都在,在行動支付上當然也不會落於人後,全支付的行動支付佈局可說是向便利超商宣戰的另一章。
零售業本身的產品差異不大,誰能增加消費者來店的機會,就是銷售的關鍵,因此,便利商店不斷推出新商品與服務來增加消費者的到店率,相對來說,全聯身為零售的龍頭,店數已接近便利商店的數量,大有跨界挑戰的實力,原本就走會員制提供優惠的策略,再加上兩種行動支付的選擇,同時將戰線擴及到連鎖零售業以外的市場。現金流對零售業來說是一個經營的關鍵,全支付可望為全聯帶進新的現金流,也將全聯的無形版圖更加擴大。
除了零售業者以外,金融業者當然不能錯過這一波的行動支付大戰,因為不管是行動支付(指Apple Pay, Samsung Pay這類狹義的行動支付)還是第三方支付,都需要綁定銀行的信用卡,而電子支付則直接鎖定銀行戶頭,若能跟支付業者合作,就可以獲得支付背後的現金流市場,其中以國泰世華銀行最為積極,在失去了COSTCO聯名卡(2023年8月後換成台北富邦)的市場後,積極搶進便利超商市場,直接從泰山手上取得全家便利超商近20%的股權,分食全家便利商店營運的「全盈+pay」,不錯過行動支付的金融商機。
]]>全球有三大品牌對戰組合常被行銷人員津津樂道,那就是飲料的「Coca可口可樂」與「Pesi百事可樂」;汽車的「Mercedes賓士」和「BMW」;以及速食業的「McDonald麥當勞」和「Burger King漢堡王」,後續再跟大家分享和分析國外三組對戰品牌的行銷作法,後續再跟大家分享和分析國外三組對戰品牌的行銷作法。台灣也有許多精彩的品牌對戰組合,包括房仲業的「信義房屋」和「永慶房屋」;便利商店的「7-11」和「全家便利商店」;零售量販的「全聯福利中心」和「家樂福」;3C通路的「燦坤」和「全國電子」; 外送的「Uber Eat」,和「FoodPanda」等。由於產業別和文化不同,與國外三組的經典對戰的作法有所不同,日前分析了便利商店和房仲品牌,今天來分析外送業的「UberEats」和「foodpanda」。
談到UberEats,就要先從Uer談起。Uber是平台商業模式的先驅者,筆者從2016年起便陸續分析平台經濟和Uber的演進,有興趣的讀者可以搜索參考。平台經濟至今已是商業模式的顯學,如何從「買空賣空」中獲利,在各個產業都是大家趨之若鶩的研究題材。平台經濟其實是經濟學最基本的「供需法則」,平台就是供需平衡的「通路」,在網路化和大數據的時代,線上平台變成為熱門的生意。電商也是平台的一種,讓廠商和消費者可以在平台上「成交」。平台要促成供需成交,所以需要先有供需其中一方先在平台上出現,才能吸引另一方在平台上交易,而通常都是先有「供給方」加入,讓平台可以成立。
Uber和AirB&B帶起的平台經濟,又被稱做是「共享平台」。共享的意思是本來是私人財,轉變成可以提供服務且收費的公共財。AirB&B將閒置(後來變成是刻意)的住宿空間變成是可租用的住宿點;Uber將私人的車輛變成是可以共乘收費的交通工具,最後都變成像電商一樣的促成供需交易的媒合平台。共享平台時期的產物很多,但成功者少,像大陸的共享雨傘就以失敗做收,這也代表了不是打著共享經濟或平台商業模式就一定會成功。
Uber以共乘打開知名度,但也受到許多國家的法律禁止,但Uber的平台機制是有市場商機也是事實,近年來,Uber將平台功能延伸,包括快遞和送餐服務,近年來UberEats已取代Uber,成為台灣知名的外送平台。當市場有利可圖,就開始有了競爭,來自德國的全球外送平台品牌foodpanda在2019年進入台灣,至此,台灣兩大外送平台的肉博戰也就開始。
]]>今天受邀參加由國際扶輪3521地區主辦的 RYLA(扶輪青年領袖營),擔任最後一天的創業提案評審及座談會主持人,現場有十組青年團隊,在兩天的營隊活動中,要提出自己的創業標的想法。扶輪社是一個服務性社團,青少年服服是扶輪社五大服務之一(扶輪五大服務為社務服務、社區服務、職業服務、國際服務及青少年服務),而RYLA則是青少年服務的重要活動之一,提供20-35歲的年青朋友一個兩天一夜的營隊活動,讓青年朋友有一個實際學習和面對有經驗的社會人士直接交流的機會。
一如我過往擔任許多創業講座和評審的經驗,每組提出的創業標的都很有想法,但也都一些些「通病」,那就是把自己的想法放很大,少了實際市場的觀察和反思。藉由今天的機會,整理創業的一些觀點和提醒。
一、創業企劃:
創業不能只有想法,更要有一個企劃的過程,企劃的內容包括:
]]>全球有三大品牌對戰組合常被行銷人員津津樂道,那就是飲料的「可口可樂」與「百事可樂」、汽車的「賓士」和「BMW」;以及速食業的「麥當勞」和「漢堡王」。台灣也有許多精彩的品牌對戰組合,包括房仲業的「信義房屋」和「永慶房屋」。
房仲業最大的利基在於商圈的滲透度和物件的數量及合適度。商圈滲透度取決於開店的數量,而這是房仲品牌本身可以控制和決定;物件的委託數量和合適度,則需由消費者對房仲品牌的信賴度來決定。
全台房仲家數近7,000家,即使近年來政府宣示打房的政策,但房仲業者仍不斷增加經營的店面,雖然網路看房是近年來房仲宣傳的主軸,但實際的商圈經營和真人帶看服務,仍是消費者買屋和賣屋的需求。台灣房仲品牌不下十家,根據住商不動產公佈的「2022年全台房仲品牌分佈分析」的資料,房仲品牌家數最多的住商不動產和信義房屋的家數超過1/4,特別是信義房屋在雙北的一級戰區更佔有商圈的優勢。
資料來源:Google Trends
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全球有三大品牌對戰組合常被行銷人員津津樂道,那就是飲料的「Coca可口可樂」與「Pesi百事可樂」;汽車的「Mercedes賓士」和「BMW」;以及速食業的「McDonald麥當勞」和「Burger King漢堡王」,後續再跟大家分享和分析國外三組對戰品牌的行銷作法,後續再跟大家分享和分析國外三組對戰品牌的行銷作法。台灣也有許多精彩的品牌對戰組合,包括房仲業的「信義房屋」和「永慶房屋」;便利商店的「7-11」和「全家便利商店」;零售量販的「全聯福利中心」和「家樂福」;3C通路的「燦坤」和「全國電子」; 外送的「Uber Eat」,和「FoodPanda」等。由於產業別和文化不同,與國外三組的經典對戰的作法有所不同,日前分析了便利商店的「7-11」和「全家便利商店」今天來分析房仲業的「信義房屋」和「永慶房屋」。
以通路數量來說,截至2021年底,台灣全台便利商店數超過11,000家,包括超過6,300家通路的7-11、接近4,000間的全家便利商店、近1,400間的萊爾富及近800間的OK便利商店。零售通路的數量是決勝的重點,因為便利商店的區域特性強,都是在服務商圈客戶,通路數代表了客源的接觸度,所以7-11的營業額為全家便利商店的三倍,這也是為什麼在許多都會區和熱門景點,會發現一條街上會有兩家甚至三家同品牌的便利商店,也就是佔地為王,把競品要設點的空間給佔住,以獨霸重要商圈的消費者。
在便利商店的戰場,由於通路數量差距懸殊,7-11的領導品牌地位穩固,也由於資源差距過大,即使是第二名的全家便利商店,在前幾年也都是採取「跟」的策略,只要7-11推出什麼新的商品或服務,後面幾家便利商店品牌就儘快跟上,在一個競爭激烈又實力差距大的市場,落後的品牌以跟來自保,並藉由領導品牌的新作法測試市場的結果作為自己執行的參考,是一個對的策略,但如此的作法,也只能在市場找到一個生存的位置,很難擴大市場甚至威脅領導品牌,因此,全家便利商店在幾年前開始「創新」,不再只跟隨領導品牌的作法,從引進日本霜淇淋開始一戰成名,接著與異業合作,開設複合店,不斷創新的自有商品,發展電商和會員點數等,雖然在通路數上仍無法與7-11相比,但在獲利能力上卻絲亳不遜於7-11,頗有與7-11要一較長短的態勢。
]]>「清晨的節奏響起,向世界說聲早安⋯⋯清新自信,黑人牙膏」。五六年級生對於這首朗朗上口的廣告歌一定不陌生,這是「前」黑人牙膏,現改名為「好來牙膏」的廣告主題曲。這首曲子來自於女歌手張清芳在2002年出版的專輯「天天年輕」,一唱就是20年,其間有許多歌手幫黑人牙膏的廣告歌曲變奏或編歌詞,但主要的曲調及頭尾的歌詞不變,以延續消費者的記憶。
黑人牙膏是一個創立近90年的品牌(創立於1933年),原本英文名是Darkie,也就是「黑人」,而且是帶有一點侮辱意味,因為品牌當初就想藉由黑人的膚色與牙齒的對比來突顯產品力。由於黑人牙膏在亞洲的市佔率極高,因此在1985年被主要的競爭對手高露潔收購,而高露潔是一家美國企業,收購「Darkie」的訊息對美國的種族議題是一個大挑戰,因此,高露潔在1989年將黑人牙膏的英文改成「Darlie」,而且商標的黑人也改成白人,這是黑人牙膏第一次「改名」,但仍保留了中文的「黑人牙膏」。
2020年,美國爆發反種族歧視的運動,高露潔也在2021年宣佈,黑人牙膏的中文品牌名,於2022年3月起改名為「好來牙膏」。黑人牙膏原生產廠商為好來化工,所以中文名改為「好來」,就是用了生產廠商的中文名,而且好來也有「美好未來之意」。使用了近90年的中文品牌要改名,在亞洲就是一個大事,黑人牙膏的品牌知名度已經根深蒂固,要換個名字就像是洗去消費者腦海中長久以來的記憶。
品牌的商標設計更改時有所聞,多是因為新的領導團隊接手想要一番新氣象,或是時代更迭希望藉由商標的調整增加曝光,但實質上有多少作用則不得而知,因為商標的調整除了設計外,要改動的地方實在太多了,只要是商標出現的地方,就必須要調整,所需要的費用難以估計,而對消費者而言,商標設計改變所產生的影響,還不如一個商品力的調整更有意義。
]]>全球手機市場,自華為被美國制裁後,一直被蘋果(APPLE)和三星(Samsung)兩強稱冠,2021年全年的市佔率仍以三星稱霸,但2021年Q4,蘋果佔有新機上市之利,奪下單季之冠,但今年(2022年)第一季,三星又以24%的市佔率壓過蘋果的18%及小米的13%,奪回單季銷售冠軍,但整體手機市場卻因為疫情、俄烏戰爭和全球通膨等因素而較去年同期下滑11%。
在過去十年,全球手機市場多為三星稱冠,但手機市場的獲利卻大部份落入蘋果的手中,以去年(2021年)的手機銷售來看,雖然銷售數量是以三星為多,但銷售排行榜前十名中,卻有七名是由蘋果手機奪下,顯見三星的銷售量是用多個機型取得,而蘋果雖然機型較少,但支支出色,除了訴求平價的iPhone SE系列未見成效外,其餘高價手機反而受到市場青睞,而這也是為什麼蘋果能以少勝多,取得大部份的市場獲利的原因。
佔有率與獲利率都是企業追求的目標,但不一定兩者都可以兼得。大企業需要有營業額來「證明」自己的未來是很有遠景,因為營業額代表銷售成果,營業額愈高,佔有率也就愈高,追求營業額就是要拉高佔有率;但若企業追求佔有率的手段是以「價格」為代價,那麼追求佔有率的同時,可能犧牲了獲利率,雖然銷售量增加,但對企業而言卻未獲利相對應的利潤,賺了面子卻失了裡子,對股東而言並不樂見。
三星以機海戰術,在不同的區隔市場推出機型,在Android市場中獲得很好的效果,但銷量雖高,獲利卻未必理想,主要是以整個集團和手機的銷售量來支撐,因為機型多,研發、管銷、庫存等成本都會提昇,對於整體獲利自然不如一年僅推一兩個機型(不同尺寸)的蘋果,而蘋果以精兵策略進攻手機市場,也為了品牌支持的高價格形象,即使想推出平價機型,也不敢「太過便宜」,以免影響整體品牌的形象,因此,在銷量上很難跟三星的多機型策略相比,但在獲利上則是壓倒性的勝利。兩大企業一定都知道自己的優劣勢,這種情況也應該在兩個品牌的心中盤算過,手機只是三星集團眾多商品中的一項,但卻是消費性市場的指標產品,三星需要手機市場的「量」,來展現消費性電子大廠的氣象;而對蘋果而言,手機的獲利即是企業的重要來源,維持獲利而不指向佔有率,也應該是蘋果可以接受的事實。
]]>2012年,大陸兩大首富王建林與馬雲曾就電子商務的發展有一個億元人民幣的賭局,王建林當時說,若十年後,大陸的電商營業額超過整體零售營業額的50%,王建林將給馬雲一億元人民幣,但若未超過50%,則馬雲給王建林一億元人民幣。今年正是十年後的2022年,而在去年2021年,大陸的電商營業額就已超過50%,先不論王建林與馬雲的賭約是否成真,但實體零售業與電商是否真的已是死亡交叉,而電商營業額佔比將會繼續不斷提昇嗎?
回說台灣的零售業變化,全年在去年(2021)宣佈併購大潤發,向上整合的意圖明確,零售業依規模分為便利商店(CVS)、超級市場(Supermarket)、量販店(Hypermarket)三個級別,原本各有其特色和界限,但近年來,全聯不斷擴點,同時往生鮮超市發展,已直接影響到便利商店和量販店的業績,而統一和家樂福兩大零售業龍頭自然備感威脅。家樂福在去年併購了頂好超市,同時不斷開拓中型超市並發展電商,頗有跟全聯抗衡之意,但家樂福法國總部近年來的營運方向和成果都在調整,台灣的業績雖佳,但卻不是跨國零售業的重點,因此,去年以來,家樂福傳出要出售的傳言不斷,直到近期才逐漸明朗,傳出將由本已持股40%的統一企業會購入家樂福的股份,正式入主家樂福,台灣的零售業也將正式成為全聯和統一兩強相爭的狀況。
全聯近年來在併購松青超市後,成為超級市場的霸主,開始向上和向下擴大,也的確威脅到另外兩個零售市場的業者,統一併下家樂福,就像是零售市場的上下夾擊,頗有跟往上下擴散的全聯抗衡之勢。零售業的重點除了佈點,更重要的是採購能力和物流能力等,在數位行銷的時代,還有會員資料的運用能力,很多評論都說全聯和統一正在佈局生鮮電商,筆者認為,觀察全聯的佈局,除了實體通路的擴張外,亦全力發展會員制及電子支付,PXPAY現今已成為台灣第三大的電子支付系統,在未來虛實融合的時代,全聯會佔有一定的優勢,而統一在拿下家樂福後,在會員管理和電子支付的速度,會比實體通路擴張更重要,只有實體通路數量的增加,未必能跟全聯的虛實通路整合相抗衡,更遑論生鮮電商的佈局。正如十年前王建林和馬雲在賭注時,筆者曾斷言實體通路不會消失,只是虛實通路會各自扮演合作分工的腳色,因為不是所有商品都可以或適合在電子商務上購買,消費者還是有接觸和體驗實體通路商品的需求,像是電商的蝦皮除了自建實體點外,也跟85度C、美廉社、亞太電信和OK聯手,不斷在增加實體取貨服務,以減少對便利商店的物流成本,在數位化腳步加快的時代,如何善用實體通路和電子通路的角色,加以整合及分工,才會是未來通路霸主的決勝點。
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]]>根據Alexa的網站流量數據,台灣四大人力銀行中,以104人力銀行的流量最大,而且是第二名的近兩倍,接著依是1111人力銀行、518人力銀行和Yes123,從Google的搜尋趨勢來看也是一樣的結果,而近年來,各大人力銀行因為知名度已夠,已少有電視廣告,近來網站流量位居最後的yes123則開始打廣告 ,以Ubereat的廣告創意「今晚我想來點⋯⋯」製作兩支廣告,一支訴求企業24小時必回覆,主打「找工作」的族群;而另以一支徵才一天只要8元,主打「找人才」的廠商。Ubereat的創意只是藉由高記憶度的廣告語來吸引消費者,真正的牛肉則是企業的24小時必回覆及徵才廣告一天只要8元這兩項誘因。
四大人力銀行的排名,跟推出的時間和以往的廣告量有關,104人力銀行有先進入者優勢,前些年更已將宣傳重放到其他服務和形象,就是抓準台灣的求職者沒有人不知道104人力銀行,也沒有人會不放履歷在104人力銀行,因此,領導品牌擴大服務和轉而溝通品牌形象是對的作法;1111人力銀行位居第二名,初期還以廣告緊追104人力銀行,但近年來也少用大眾廣宣,而在網路上推出一系列學長姐經驗分享等網路影片在網路上增加內容,而流量落後的兩家人力銀行則還需要以網路廣告甚至是電視廣告來增加消費者的注意度,進而想到自己也是人力銀行的選擇之一。
]]>商周一篇報導「為什麼聲音經濟難起飛」,列出2015年亞馬遜推出配備Alexa的Echo智慧音箱,第一年就賣出100萬台,但經過調查,䐟買Alexa裝置的新用戶,竟然有15%-25%的消費者,一週之後就不再使用。連帶地道出曾經紅極一時的CLubhouse,如今卻快速退燒,反應出聲音經濟的退場訊號。
聲音是溝通的方式之一,本來也該是一個宣傳溝通的管道,像是廣播在過往就是一個有效的宣傳工具,雖然在數位時代的到來,讓許多傳統媒體的接觸度下降,但不同媒體還是有其功效,數位化的轉型也在不同的媒體中看到,不管是電視、報紙、雜誌,甚至是廣播,全部都在數位化轉型,只是轉型的成效不一,像電視的數位化僅止於「畫質」的進步,數位互動在電視上的影響,其實並不明顯;而在平面的報紙和雜誌的數位化最明顯,讓單向傳播的文字和圖片,變成可以雙向互動的內容,讓平面的觸及度透過網路大幅增加,但在紙媒本身卻沒有找到可以適應數位化的解法,導致紙媒的衰退;廣播的數位化當屬數位廣播,讓廣播不限於時段和頻道,而可以隨時不斷的重覆收聽,甚至許多廣播電台結合影音,成立Youtube頻道,讓聲音後方的藏鏡人現身於幕前,對於廣播這個媒體而言,數位化反而延伸且擴大了廣播的影響力。
有關於「聲音」的新媒體當屬這兩年出現的Podcast和Clubhouse,其中Clubhouse由於需要「申請」而引發民眾的興趣,被喻為新興的傳播工具,筆者在「Podcast與Clubhouse」一文中曾形容,Podcast是聲音的Youtuber,而Clubhouse則是聲音的「社團」,兩者都是以聲音為媒介,在一片影音為王的數位時代,一時之間好像是一個新的溝通方式,讓消費者除了眼睛的多屏外,還要有聲音的多頻。但筆者在該文中也表示,Podcast或Clubhouse都難以成為主流媒體,一如過往廣播只有「聲音」的劣勢一樣,會被當作是輔助的媒體,畢竟跟影音聲光的刺激相較,聲音能展現的多元性較有限,當消費者在數位時代的口味已經「變重」的情況下,只有聲音展現的Podcast和Clubhouse,溝通的劣勢就會出現。
另一方面,眼睛「看到」和耳朵「聽到」的效果是不一樣的。古人說「眼見為憑」,就是指親眼看見對人的刺激是最直接的,聽音辨聲的能力因人而異,而且聲音的立體刺激不若視覺,影響力當然也會有所侷限,自然會限制聲音傳播的效果。而亞馬遜的Echo智慧音箱,也會碰到「辨識」的問題,聲音的辨識技術雖然日新月異,但辨識的難度仍高於文字和影像,加上聲音能做的事,其實替代性很高,例如開冷氣、開電視、打電話、調溫度等,即使用語音來控制,好像也沒有省到多少力氣,再加上辨識的錯誤率,都限制了「聲音」在行銷上的發展。
]]>台灣疫苗施打率超過六成,但受到全球Omicron變種病毒的威脅,中央流行指揮中心不敢大意,不但沒有降級管制,反而希望繼續提高疫苗的施打率。由於台灣的疫情控制得宜,疫苗的施打率開始減緩,中央流行指揮中心想出一個「激勵」的方法,將在各大賣場、車站廣設施打站,希望讓民眾「容易」找到施打站,進而提昇施打意願,而各大賣場也希望藉此增加「人流」,紛紛提出贈品,但台北市市長柯文哲卻持反對意見,認為在賣場注射疫苗,如果發生危險,不像醫院有充足的醫療救援,容易發生危險。
圖片來源:筆者「行銷金三角」一書
筆者曾多次引用行銷金三角來說明問題解決的原則,其實不在於做法,而在於了解問題的關鍵。疫苗預約率降低,是要被解決的問題,但必須先了解關題的關鍵是什麼?也就是還沒注射或只注射一劑疫苗的民眾,是為了什麼原因不去注射疫苗。政府並沒有公佈(可能也沒有調查),筆者推估可能有以下原因:
1. 對疫苗的安全性存疑:
]]>當市場競爭激烈,就會開始分眾經營,在筆者的「行銷金三角」一書中有提到,行銷策略只有三種,一般成熟市場多是紅海市場,比的是「非規格」的競爭,例如品牌、促銷、通路、廣宣等,在紅海市場中無法競爭,或是要要開拓利基市場的廠商,就會選擇差異化策略,找出紅海市場中的差異化需求,滿足少數人的特定一月月一中求,取得利基的市場。最後一個是藍海市場,是以自己的競爭力找出另一個未被注意到的市場,本篇就不多說。
牙膏就是一個紅海市場,消費者對牙膏的基本需求是清潔牙齒,而這個紅海市場的需求,很快就被各品牌滿足,其中「黑人」牙膏該是台灣早期牙膏市場的領導者,接著各大品牌如高露潔、日本獅王等都進軍市場,消費者選擇變多,而且各大品牌都訴求潔牙,消費者的選擇就回到品牌、價格等考量;當紅海市場競爭的產品差異性無法突顯,各大品牌開始從功效(黑人超氟)味道(刷樂青蘋果口味)、配方(雲南白藥)、功用(牙周適)、效果(Ora2亮白)、功能(舒酸定)等方向去區隔市場,只要是市場中消費者有需求的,都會切出一個新的區隔,但只要這個區隔市場成功,其他品牌也會陸續跟進,把一個差異化市場又變成藍海市場。
圖片來源:筆者「行銷金三角」一書
]]>全聯福利中心的PX Pay於日前取得專營電子支付機構許可,這代表全聯的PX Pay可以像Line Pay, 街口支付等電子支付工具一樣跨通路使用(當然要有通路願意配合加入),但全聯董事長林敏雄卻表示,全支付( PX Pay)五年內都是賠錢單位,那為什麼還要持續擴大?
零售業者取得專營電子支付機構許可,全聯並非第一家,7-11的icash和全家便利商店的My FamiPay都早已取得許可並開發多通路和多用途使用。零售業就是靠交易的現金流來獲取利潤,電子支付逐漸變成消費者習慣使用的支付方式,這一塊大餅自然是各家零售業者的兵家必爭之地。
電子支付機構是指經由金管會許可,以網路或電子支付平台接受使用者註冊及開立資金移轉與儲值的帳戶(電子支付帳戶),並於付款方及收款方間經營代理收付、收受儲值和電子支付帳戶款項移轉等業務,使用者選購商品後,先以支付工具(如信用卡、銀行帳戶、預先儲值款等)將款項交由電子支付機構作為中介代為收取,再由電子支付機構將款項交付予賣方。以上是電子支付的定義,簡單來說,就是一個「中繼銀行」的概念,將消費者的消費金額先「存入」電子支付機構,再由電子支付機構交付給「商家」,對零售業者來說,過去是用「現金」保管消費者購買的金額,再「延期」支付給商家,藉以賺取金流的時間差,現在電子支付更擴大了「保管」的金額和使用場域,當然是零售業的新戰場。
電子支付機構分為兼營電子支付(郵局及其他銀行)和專營電子支付(如街口、Line Pay、悠遊付、icash、My FamiPay、PX Pay等)兩大類,前者本來就是金融機構,而後者則是非金融機構加入資金轉移市場的業者,現在也有一些銀行加入專營電子支付的行列,台灣目前已有超過1,400萬名電子支付的會員,顯示電子支付這塊大餅已成為未來的消費主流。
]]>訂閱制已不是新名詞,全球許多品牌也在跟進訂閱制的作法,台灣也不乏打著訂閱制的名號做促銷的案例,像筆者之前撰文的「速食業也可以用訂閱制嗎?」,分析肯德基與必勝客的訂閱制,還有「大苑子的訂閱經濟」,分享飲料業的訂閱制,但這些案例,仍都僅在「團購折扣」的思維模式。筆者在訂閱經濟剛發表的時侯,即撰文「訂閱經濟時代來了嗎?」,說明訂閱制不是月費制,也不是團購折扣,而是一種銷售觀念的轉變,要從過往的產品銷售思維轉為消費者需求思維,在訂閱經濟的觀念下,品牌賣的是「服務」而不是「商品」。
筆者之前分析的幾個台灣的訂閱制案例,多是用數量折扣來吸引消費者,雖然打著是訂閱制的名義,但仍停留在價格折扣。訂閱制的執行中,價格折扣是一個吸引消費者的因素,但更重要的,是不是有站在消費者的觀點來思考這個折扣要怎麼使用。例如手沖飲料的產品眾多,消費者除了有固定偏好的口味外,也會想要嘗試新口味,而根據消費者購買的頻次和金額,更可以分析出不同消費者的購買需求,如果從消費者的購買行為來設計訂閱制,會出現不同種類的訂閱方式,讓不同購買習慣的消費者可以選擇。如果只是一筆價格折扣,其實不用做訂閱制,直接用一張點數卡來扣款就可以了。
又如肯德基和必勝客隸屬同一個集團,發行訂閱制有其優勢,若能讓兩個品牌的商品能夠相互搭配使用,可以讓消費者一次訂到兩種不同商品,這樣的價格優惠,會比單一品牌的折扣更有吸引力,當然,要做到這樣的訂閱服務,需要有些成本,例如兩個品牌的訂餐和收費系統的互連,以及不同分店配送的結合等,但若沒有以消費者的角度出發,所謂的訂閱制也只是淪為價格折扣的一種包裝名詞。
星巴克在今年一月即推出「訂閱制」,提供拿鐵、美式咖啡和紅茶拿鐵三種方案,一次要購買20杯大杯飲料,在全台400多家星巴克兌換,但有兌換期限,而且不能單杯轉換給好友使用。這種作法,實質上是「有期限」的寄杯活動,會被吸引的是有固定喝特定飲料的「星粉」,或許星巴克此舉是想把這樣的星粉給「逼」出來,但以星巴克推廣的星旅程會員系統,應該可以掃的出這些顧客,針對顧客需求分別給予特定方案。日前,星巴克調整訂閱制的方案,納入了星冰樂等其他三項商品,訂閱門檻也從20杯降為6杯,同時可轉贈親友,也可以加價購買限定款,還有自動續訂等,這些作法就比較接近訂閱制的精神。
]]>在同一個產業中,有許多的品牌,就會形成競爭,特別是目標對象相同時,競爭就會更形激烈。提供相同或類似服務的廠商,彼此之間的競合關係,要看市場競爭的狀況,以及經營者的心態而定。相同消費市場中的各個品牌,彼此之間除了競爭以外,有時也可以用合作或相互拉抬的方式來擴大市場,不一定只能用競爭,甚至是惡性競爭的方式來搶奪市場。
上個月信義房屋要對永慶房屋旗下的「好房網news」提告,而永慶房屋於日前也委託律師對信義房屋旗下的信義全球資產公司的2名員工提起回復名譽訴訟。其實台灣這兩家龍頭房屋仲介品牌一直都在相互競爭,在2018年,雙方就曾互告,競爭之激烈可見一般。在台灣,各競爭對手通常是壁壘分明,相互攻擊,像是電子產品零售的全國電子和燦坤,在每年四次的破盤折扣,也是緊咬對方的行銷作法而互不相讓。事實上,在同一「市場」的品牌,雖然是在競逐相同的消費族群,但最後的選擇權還是在消費者手中,因此,各品牌都要評估自己的「競爭實力」,不是用攻擊或硬拼就能成功。
圖片來源:筆者「行銷金三角」一書
如何評估自己的競爭實力?筆者在2014年出版的「行銷金三角」,引用了一個「策略草圖」的觀念,讓品牌可以針對不同的「市場」,根據市場中的目標消費者需求排序,分別評估自己與競爭對手的競爭力,來找出自己的競爭優勢。策略草圖使用的重點在於對目標市場的「定義」以及市場「需求」的了解,再加上路競品客觀的比較,就可以找出三件事。
]]>訂閱制已不是新名詞,筆者於2019年即撰文「訂閱經濟時代來了嗎?」,說明訂閱經濟的意義在於「服務」而不是「商品」,成功的關鍵在於「了解消費者的需求」,而不是數量折扣,同時也曾分享「大苑子的訂閱經濟」,以案例說明不能只是價格折扣,否則就失去訂閱制的意義。但事實上,台灣許多「訂閱制」的作法還是流於「價格折扣」,像是便利商店的「寄杯」,就是以折扣吸引消費者提前付款,然後分批取貨,雖然有訂閱制的形式,但並沒有形成訂閱經濟,但至少對於便利商店來說,有綁住了一群常喝咖啡的上班族,至少這些已付錢的人,不會跑到別家去買咖啡,但是否有因為「養成習慣」而增加消費,則不一定,但由於咖啡的毛利高,所以提前收款的金流和年度營業額,還是讓便利商店獲利不少。
肯德基和必勝客為同一個餐飲集團,幾年前已共同行銷,並有PK雙饗卡的APP集客,共用會員和點數,近來也嘗試訂閱制,推出「寄餐」優惠,讓兩個餐飲體系的餐點可以「寄餐」取得優惠,宣稱有三大特色,第一是先享受團購優惠,日後分批取貨;第二是門市、外送、外帶跨平台適用;第三則是可以線上轉贈。以目前的規劃來看,比較是團購分批取貨的概念,以優格優惠來吸引消費者「寄錢」,特別是可以線上轉贈的作法,更暗示消費者可以「糾眾」來一起團購。
筆者也是雙饗卡的使用者,目前可以「寄餐」的餐點還不多,而且兩個品牌還是「分別」的品項,並沒有聯合的寄餐商品,推估是試辦期間,想先看看效果,而且考量管理成本,因此兩個品牌各推出少許的商品來嘗試這個作法的效果。如果是速食業的愛好者,對於這項團購優惠可能會有興趣,但速食畢竟不是咖啡,比較少人會天天吃,因此,筆者推估會使用的消費者不會太多,加上品項不多,折扣要購買的數量也不低(多為買十送一,相當於九折),雖然APP的設計有「限量」的催促企圖,但要消費者一次訂這麼多「單品」的選擇,初期的效果不會太明顯。
雙饗卡已經蒐集了許多使用者的資料,其實是有資格推出訂閱制的作法,但不是推出單項商品的優惠,那只是價格優惠,稱不上訂閱制,寄餐也只是個說法,若肯德基和必勝客可以做到以下幾點,推出的訂閱制或寄餐優惠會更有吸引力:
]]>為期17天的東京奧運於日前結束,日本在全球疫情未歇的情況下,挺住壓力辦完此次「延期」的奧運會,雖然沒有觀光客,也註定會是一屆賠錢的奧運會,但該有的舉辦水準都做的非常到位,其他像是8K攝影、多角度拍攝等,也都展現了日本的高科技,也讓全球在疫情的威脅下,欣賞了一場高水準的體育盛會。
中華代表隊在這次的東奧中獲得2金4銀6銅,創下有史以來最好的奧運成績,在這17天的競賽中,筆者也觀察到台灣一些有趣的現象。
1.全民齊心:
台灣的民主也造就了各種聲音齊發,在各種議題上,很難會有全民或各黨派一致的共識,每每體育賽事到來,就會形成台灣的「一言堂」,像是奧運這種全球最高等級的體育賽事,更是凝聚全民的向心力,不分黨派和階級,齊心為中華健兒加油,全民的心情都隨著代表隊的成績而起伏,這17天可以說是台灣最團結的17天。這說明了當全民有一致的目標和「對手」時,就會讓所有人團結一致,但若沒有一致的目標或外在的對手,而把焦點放在內部,就會有權利爭奪和思想矛盾,若要台灣全民團結,各黨派意見一致,除了體育外,還有什麼事會讓大家形成共識一致對外呢?
]]>經過二個多月的三級警戒,隨著確診數的下降,終於迎來政府宣佈未來兩週(7/27-8/9)調降為二級警戒,雖然還是有些產業受到限制,以及部份縣市的餐廳內用仍然禁止,但對於已經關了兩個半月的台灣民眾而言,總是一個好消息。隨著管制降級,許多商業活動和民眾的外出生活必然會開始增加,筆者倒不覺得馬上就會有報復性消費的狀況產生,畢竟全球疫情還處於緊綳的情況,台灣的確診數也沒有完全清零,台灣民眾在忍了兩個多月後,應該也不會想再看到疫情復燃而被迫管制升級,加上政府也很保守的宣佈「兩週」的降級,表示也擔心疫情反覆,疫苗施打率雖然突破25%,但離全民免疫仍有一大段距離,還有後續的疫苗到貨時間不確定,應該都會讓台灣民眾的自制力持續發揮一段時間。
對於在三級警戒期間被迫或主動停業的業者,能夠重新開業終究是好事,而對於一些在三級管制下尋找新的經營模式的企業和店家,降級固然是對於回到過往的營運模式又近了些,但至少在降級初期,不要對消費環境有太大的期望,筆者特別提出以下的「三不」,提醒各行各業在疫情降級的期間,有些事情不要太過樂觀或操之過急:
1.已經做的改變就不要放棄:
在三級管制期間仍持續營業的企業和店家,都被迫做出一些適應環境的改變,重新思考自己的經營在疫情管制下,可以有什麼樣的調整來減緩損傷甚至找出一條新的出路。筆者亦曾撰文「數位轉型渡過疫情難關」,提醒各個產業要在疫情期間,思考轉型和培養會員,讓自己的事業在疫情期間可以撐過去甚至成為新的契機。如今雖然降級,但已經做出的改變,即使獲利沒有疫情前那麼高,但經過疫情管制的洗禮,若證明是一個可以在疫情控管下持續營運的作法,就應該要持續下去,而且思考如何變成未來的一個新的經營方式。
]]>現在提到冰鋒衣,相信大家都會想到一個品牌-ONEBOY。ONEBOY並不是唯一或第一個推出冰鋒衣的品牌,但靠著大量的明星代言,快速的建立起品牌知名度,在還沒有品牌佔據消費者記憶時,搶下一片市場。ONEBOY全品牌代言人為周曉涵,現在官網上許多產品仍以周曉涵為展示商品的代言人,但在市場中打出知名度的,當屬由郭雪芙代言的冰鋒衣廣告,主要訴求ONEBOY品牌名及冰鋒衣的各種產品特性,並以「穿比不穿還涼」打開市場知名度。
今年年中,ONEBOY再請郭雪芙拍攝2021年冰鋒衣廣告,配上動感的舞蹈和口白,是很洗腦的廣告,而今年有了想搶市場的競品出現,MAJOR MADE請了安心亞代言「瞬涼登鋒衣」,找了一樣是女神級的代言人安心亞,整支廣告都以「安心」為主,顯然是想藉由安心亞的知名度帶出品牌知名度,同時不直接以「冰鋒衣」為名,而以「登鋒衣」來作為識別,頗有與ONEBOY一較長短的感覺,同時在網路上則針對ONEBOY的關鍵字佈局頻買關鍵字廣告來搶市,針對性十足。
ONEBOY原本的代言人是周曉涵,已經是明星級的代言人,但或許是想要更快速的提昇品牌知名度,又找了郭雪芙這位高知名度的代言人,在去年一炮而紅,對ONEBOY冰鋒衣的銷量有顯著的助益,ONEBOY在去年還找了周湯豪代言其他商品(衝鋒衣),顯然對於代言人的效果非常滿意,所以不斷推出新代言人的廣告,但比較奇怪的是,在MAJOR MADE的廣告播出不久,ONEBOY突然找了Hebe田馥甄作為新代言人,並也推出一支HEBE版的冰鋒衣廣告,短短不到兩個月就推出兩支不同代言人的廣告,倒是很少看到的作法,不知道是原代言人的合約到期(但又拍了新片)還是對應競爭對手出現而推出雙代言人的作法(若是對應安心亞而推出新代言人,速度也快的驚人)。但更有趣的,是在Hebe的廣告推出後,近日又重新播出郭雪芙的新廣告,而安心亞的MAJORMADE廣告和Hebe的ONEBOY廣告則不復見。
代言人對於一個品牌建立知名度很有幫助,而代言人的選擇也會影響消費者對一個品牌(特別是新品牌)的印象。ONEBOY和MAJOR MADE走的方向很近,都是以知名女星代言為主,而ONEBOY身為市場領導者,勢必會遭到競爭者的挑戰,MAJOR MADE則以「相同」的手法來挑戰ONEBOY,在ONEBOY更強大的廣宣回應下,未必能討到便宜,但跟著OBEBOY打下的冰鋒衣市場中分一杯羹,倒是不難,冰鋒衣原本是一個沒有品牌獨大的市場,率先投下廣宣資源的ONEBOY和跟著出擊的MAJOR MADE將成為消費者心中的優先考量。
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台灣自爆發COVID-19疫情,於5/14進入三級警戒,除了出門要戴口罩外,對各種消費和娛樂等非民生必須的場所和活動都有較嚴格的規定,許多公司也開始實施居家辦公,而直接衝擊的餐飲旅遊和娛樂相關產業,在經過兩個月的三級警戒管制期,已有許多業者撐不下去而宣佈停止營業。隨著每天公佈的確診人數降到百人以下,加上內需經濟衝擊日增,民眾期望降級的聲音不斷傳出,政府也看到了內需產業的困境,但畢竟病毒仍存在於台灣,民眾的疫苗接種率也不到兩成,而且傳染性更高的Delta病毒又已在台灣現蹤,基於防疫的考量,實也不敢貿然降級,以免疫情再起,要再圍堵就更困難了。
筆者在三級警戒之初即撰文「自制是最好的防火牆」,說明疫情來襲,必須要適應新的工作方式和生活方式,而隨著疫情遲遲無法降級,筆者也撰文「疫情不會過去,除非適應疫情」,分享了如何跟疫情共處,加速自己的數位轉型。雖然疫情對許多產業造成直接衝擊,但也看到很多轉型的例子,以及透過數位工具另闢戰場的作法,雖然無法回到管制前的業績,但至少在三級管制期間仍能維持企業的運作,爭取到時間來調整企業營運的方向。不幸地,也的確有許多商家因為無法應變,找不到調整的方法,以致於撐不到疫情降級就宣佈退出市場。
政府也看到了內需產業的困境,先提出紓困方案,然後在經過兩個月的三級警戒後,考量民生經濟而宣佈「微解封」。以中央政府的考量,兩個月的管制下,有少部份民眾已按耐不住而違反防疫規定,加上餐飲、零售和娛樂等產業受創嚴重,雖然疫情尚未「歸零」,但在考量「民情」的情況下,宣佈維持三級警戒下的微解封,但中央僅提供作業準則,實際執行則「授權」地方政府因地制宜。微解封才剛宣佈,就遭到地方政府的「封殺」,以及許多民眾的「不滿」,其結果不但沒有達到中央政府「微解封」的美意,反而引起更多的民怨。在控管兩個月的三級警戒後,也看到確診數的下降,為什麼在此時會發生這種狀況?原因就在於想解決問題,卻把不同的問題放在一起。
]]>新冠疫情持續延燒,許多內需產業受到重創,雖然三級警戒的時間還不到一個月,但影響的程度遠超過去年任何一個時期,除了疫情的確診人數快速擴大外,民眾自主減少外出更是主因。減少外出意味著許多「實體」的消費減少,特別是非民生必須的消費更不是民眾現在的消費選項,這些產業在過去數週的影響程度,就高過去年疫情的任何一個時期。
受到影響的產業紛紛向政府求救,希望能得到政府的補助以渡過難關,另一方面則希望疫情快點受到控制,讓生活恢復過往,或許因為去年台灣的控管得宜,讓大家覺得生活會回到過往,但即使疫情受到控制,民眾的消費習慣也被疫情影響而有所改變,也就是整個消費市場,不會隨著疫情結束而回到過去。在這個疫情擴大的關口下,受影響的內需型企業除了要比氣長以外,更要比變革的速度,與其求疫情快點過去,不如督促自己的轉型要加速。
疫情之下,消費者的消費行為被迫改變,將造成以下的結果:
1.零接觸或低接觸的購物行為:
]]>疫情升級,全台進入三級戒備,民眾減少外出,首當其衝的產業當屬餐飲、觀光和非民生必須品的零售業,許多企業挺過去年的挑戰,但此時的狀況甚於去年,能否再安然渡過,需要有策略上的調整,不能只倚賴疫情的終止。
圖片來源:GOOGLE圖片
數位轉型已喊了多年,許多企業和品牌對於數位轉型的認知,仍停留在「使用數位工具」。數位時代早已到來,但與過往的差異並不只在於行銷工具的演變,更是觀念上的轉型。在西元2000年,網路泡沫化的時侯,日本的廣告公司就提出AISAS的流程,說明行銷已由過往的AIDAS(或是AIDMA)改變成網路時代的思維。事實上,數位轉型並不是使用工具的轉型,而是品牌和消費者關係的轉型,由於網路的關係,品牌由過往的資訊「告知」者,轉變成資訊「提供」者,因為現在的消費者擁有資訊取得的「決定權」,網路造成資訊流通快,也形成了資訊爆炸,消費者的資訊來源變多了,所以會需要「選擇」,一旦消費者選中了,才會進到AISAS的模型,但AISAS並不是線性的流程,而是消費者的「網路行為」,也就是消費者在數位時代的資訊獲取和傳遞的角色,但消費者的購買流程,永遠是AIDAS(Awareness-Interest-Desire-Action-Satisfaction),而共通點在於Interest。所以,在數位時代的行銷重點,在於如何引起消費者興趣。
圖片來源:筆者「行銷積木」一書
]]>雙北市於5/15下午後一點起進入第三級防疫警戒,台灣守了一年多的疫情,還是出現漏洞,一天出現180名本土病例,讓行政院和雙北市長緊急宣佈,雙北市進入第三級防疫。當天(5/15)各大賣場出現了搶購潮,而各家公司也忙著決定要如何對應(政府未宣佈停班停課,但室內五人以上的非家人聚會是禁止的),一時之間,台灣(特別是雙北)限入了突如其來的緊張氛圍。
相較於國外,台灣的疫情控制已經是優等生,但在經濟考量下,沒有禁止國外的人、貨進入台灣,國外的病毒(或是早已進到台灣)很難完全被阻擋在外,只是過往的確診案例都能找到源頭,而且在擴散前先進行疫調並予以控管,台灣才能享有這一年多來的平靜,但這次的疫情來的快又急,在源頭不明(雖說可能是華航的諾富特飯店的機師,但有幾例是被感染的來源不明)的情況下,快速的擴散到社區,造成了最讓人擔心的社區感染,在確診人數不斷增加且突破升級人數的情況下,雙北市先進入了三級防疫,而其他縣市也同步提升防疫規定,未來的兩週,將決定台灣疫情的走向。
坦白說,台灣在經過過去一年的平安日子,全民的防疫警覺性的確開始鬆懈,路上不戴口罩的人愈來愈多,而各種聚會和活動也都正常展開,導致一有確診者進入社區而不自知時,疫情擴散的機會就大增,與其追究是誰帶進來的病源,倒不如說是我們的防疫鬆懈所造成的,畢竟全球的疫情未歇,在國際化的現代社會,很難確保病毒不進入台灣。
對於此波的疫情,又看到許多酸民或藉題發揮者在找「戰范」或是指責指揮中心沒有控制好疫情,但這些抱怨和指責都無濟於事,對疫情的穩定亳無幫助。許多人面對問題,喜歡先釐清責任,但筆者認為,發生問題的第一刻,該做的是找出解決方案,因為即使找出責任歸屬,也無法解決問題,而且徒然浪費許多時間,若是先針對問題解決,時間才是用在刀口上,而且許多時侯,問題一旦解決,責任也就會釐清,甚至不是那麼重要了。此時最重要的,是給予指揮中心支持,全民一起重新拾回防疫的警覺心,台灣才有機會回到過去的平安日子。關於疫情再起,筆者有兩點建議:
]]>全聯於日前推出新廣告影片「全聯阪急麵包」,訴求全聯跟日本H2O食品集團旗下的BAKERY合作的現烤麵包,只要30元,在全聯就可以吃到百貨超市的現烤麵包。全片以日文發音,不斷強調「阪急」,以加深消費者對日本百貨公司的聯想,進而認可全聯的現烤麵包是百貨公司等級的水準。阪急BAKERY是一家在日本成立已超過90年的麵包店,原本是在日本阪急百貨裡面的高級烘焙麵包店,而後又研發出急凍二次發酵的技術和冷凍麵糰,在日本以100日圓販售(約30元台幣),在有限的空間內可以快速製作現烤日麵包為其特色,也是全聯看上這家合作伴夥的原因。
全聯在2016年即與BAKERY合作導入現烤麵包,引進來自日本的冷凍麵糰在現場烘烤,為了擴大烘焙市場的佔有率,全聯於2018年買下了白本屋的楊梅廠,並於2019年改建成為「全聯阪急麵包工廠」,甚至比BAKERY在日本的工廠大三倍,並於2019年與 H2O合資成立「全聯阪急麵包股份有限公司」,一天可以生產25顆冷凍麵糰,供應全台的全聯阪急麵包,而如今,阪急麵包在全聯已破千家,因此大打廣告宣傳並搭配新品銷售。
全聯的行銷策略一向是很有計劃在進行,當消費者看到廣告時,其實已經是佈局完整,也令競爭對手措手不及。其實全聯看到的市場機會並不是什麼「秘密」,其他競爭對手也看的到,甚至本來這些機會是屬於全聯的競爭對手的,但當全聯將原本的劣勢轉變成優勢時,這時市場中各個品牌的定位就會隨之改變。
]]>你有沒有發現,當你在網路上搜尋或點選某些商品時,這類商品的廣告就會跟著你,在不同的地方不斷出現?這是因為我們電腦和手機在使用網路 時的行為路徑都會被追蹤,在電腦上的行為足跡稱為「Cookie」,就像是餅乾屑一樣會留下記號,讓網站和一些網路服務可以辨識使用者在網路上的身份,並記錄用戶在網路上活動。Cookie的機制被廣泛運用在數位廣告的投放,藉由使用者的網路行為,來辬識使用者的搜尋目的和興趣,投遞相關的廣告以提供互動的機會。為了取得用戶的同意,許多網站也會要求使用者同意其隱私條款,讓網站存取Cookie才能繼續瀏覽。
Google在去年(2020年)一月即宣佈將取消對第三方Cookie的支援,今年年初更在官方部落格的文章中,確認在自家的瀏覽器Chrome等各項服務在,逐步取消第三方Cookie,並不再推出替代技術,由於Google為全球數位廣告市場中最被廣泛使用的平台,其Chrome瀏覽器更被全球超過六成的人使用,因此,Google取消第三方Cookie的追蹤支援,勢必引起數位廣告投放方式的改變。
第一方數據是指直接來自企業自己的網站、APP等自媒體所搜集而來的數據;第二方數據是指從另一家公司搜集或購買而來的數據;第三方數據則是從不同來源的比對中所取得,而且這類的數據多帶有侵犯隱私的爭議,而這也是Google要停止提供第三方數據的主要原因,但也有人覺得這是Google為了保護自己的數據所做的決定,而且Google淘汰的第三方Cookie只適用於網頁,行動裝置APP並不適用,因此,以行動廣告為主的投放並不受影響。對於第三方數據的隱私爭議,臉書仍堅守「精準廣告」的作法,認為只有了解用戶的需求,才能提供最適合個人的廣告選擇;而APPLE則以消費者隱私為重,在iOS 14的作業系統中的新隱私規範,要求任何一個安裝在iOS上的APP若要追蹤用戶,必須取得用戶的同意,顯示科技巨頭對於使用者隱私的態度不同,而臉書侵犯隱私的聲浪也是不斷出現。
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本週最「流行」的動物莫過於「鮭魚」。關於鮭魚之亂的相關新聞,想必所有讀者都已主被動的被告知,各大媒體和社群也被鮭魚洗板,一個單純且簡單的行銷活動,怎麼會變成轟動中外(外媒也有許多報導)的新聞?行銷活動的發起人「壽司郎」有得到原先想要的行銷目的嗎?去改名的人都是貪小便宜而不可取的消費者嗎?媒體在這次的事件扮演了什麼角色?其他想搭流行的品牌有成功地創造話題嗎?
利用同字、諧音來做行銷,「壽司郎」並不是第一家,而在設計活動前,壽司郎一定也知道全台灣名叫「鮭魚」的人一定不多(內政部的統計全台只有十位民眾的名字剛好是鮭魚),所以訂出一個「跟鮭魚同音同字免費」,以店家的想法,頂多只會出現5折的折扣,免費的活動辦法只是個噱頭,壓根不會想到竟然會有人為了免費而去改名,沒想到,全台灣真有300多位民眾去改名,而且還有人別出心裁的把名字改成長達36個字,還有一位醫藥學院的大學生為了搶媒體版面而故意表示無法再改名,結果被挖出自己的黑歷史,更有人秀出浪費食物的照片,而受到輿論的譴責⋯⋯。在這一週內,批評年輕人改名、責怪店家做活動、跟風炒鮭魚話題的多不勝數,筆者想就壽司郎業者、改名的民眾、媒體和品牌行銷等四個面向分析這次的鮭魚之亂。
一、壽司郎業者:
對業者而言,出發點就只是一個「鮭魚祭」的促銷活動,用的是折扣的方式,只在自己的粉專po出促銷訊息,而且就促銷的新意和誠意來說都不太足夠,一來用同音同字給促銷的作法並不新鮮,二來選在3/17(三)-3/18(四)的非假日給優惠,而且最大的折扣(免費)的難度頗高,所以只是一個單純的粉專促銷活動,以活動辦法和宣傳量來說,壽司郎也沒有想要引起太大的注意,甚或只是聊表心意的有個宣傳貼文而已,沒想到卻引發台灣社會那麼大的「迴響」。
]]>特斯拉於2009年推出電動車Model S,開啟了全球電動自駕車的先驅,去年(2020)疫情肆虐全球,但特斯拉的股價卻暴張十倍以上,而全球汽車的最大消費市場中國大陸(第一)和日本(第三)都已宣佈要停止燃油汽車的時間表(分別落在2030年到2035年間),全球各大車廠也紛紛喊出生產全電動車的時間點,電動車已進入一個「必然」的市場趨勢。
近一年來常看到「電動車」相關產業的訊息,台灣的汽車自製率極高,但只有汽車製造最關鍵的底盤和引擎無法自己生產或是品質無法與全球車廠相比,但在電動車時代,引擎被電池取代,以台灣的技術實力,很有機會參與全球的電動車行列並佔有關鍵的位置,像台達電的充電器和充電椿相關設備和技術,就早已跨入電動車的產業鏈,而鴻海和裕隆大集團籌組的MIH電動車開放平台,公開募集合作夥伴,已集結台灣超過500家的廠商,並將於三月召開合作夥伴會議,正式展開運作,但在電動車已成全球車廠必然進入的時期,MIH的客源會在那裡?
還記得前年特斯拉大降價的動作嗎?當時引起許多已購車主的不滿,特斯拉官方的說法是因為成本降低,所以不惜得罪已購車主也要降價搶市,但筆者認為,特斯拉已經看到全球車廠將轉向生產電動車,原有的獨佔市場即將面臨重大挑戰,目前特斯拉在電動車擁有「技術領導者」和「品牌形象」兩大優勢,一旦全球車廠轉入電動車行列,以各大車廠的製車經驗,技術和品牌將不再是特斯拉的優勢,加上各大車廠綿密的經銷網路,對特斯拉來說將造成極大的威脅,一旦傳統車廠進入電動車市場,還來不及獲利的特斯拉可能會喪失投資人的信心,造成公司的營運危機,因此,早在2019年,特斯拉不斷開發較平價的車款,同時調降現有車款的價格,就是希望能提前搶佔市佔率,以因應未來即將到來的市場競爭。
]]>繼去年Podcsat興起,今年年初又流行Clubhouse, 一時之間,「聲音」當道,好像被看好主宰網路世界的影音媒介,有了新的競爭方式。這些「聲音內容」在未來的網路世界和傳播上,是否會有長久的發展?
Podcast是ipod和Boardcast(廣播)兩個字組合而成,顧名思義是隨時都可以聽到的廣播,早在2004年就有podcast這個名詞,為什麼事過十多年才又流行起來?這跟網路內容的演變有關係。事實上,現在的廣播節目都已數位化,隨時都可以到電台的網站點選要收聽的廣播節目,不需要受限時間,而podcast中文翻做「播客」,就像是部落客被稱為「博客」一樣,但筆者覺得podcast更像是聲音的「youtuber」,藉由「聲音」的內容,來吸引網友的注意,進而希望網友訂閱,成為「播粉」。Podcaster就像是一個網路的演說者,把自己想要的內容,藉由聲音的表演來感動聽者,產生認同。
最新流行的Clubhouse,同樣是透過聲音來傳達內容,但不同的是,Podcast是公開的「社群」,而Clubhouse則是私密的「社團」,因為是邀請制(至少目前是),所以不是公開對所有人播放,必須要獲得邀請,才能加入Clubhouse的「社團」,而Clubhouse的主持人則扮演著主導整場聲音演出的控場,除了發表自己的意見外,還要「點名」加入者來互動,跟Podcast的單向傳播相較,Clubhouse更能即時互動,在聽眾與說者之間的關聯性更為強化。
以現在的狀況來看,在Clubhouse出現後,就很少聽到Podcast的評論,看似Clubhouse更勝一籌,但兩者其實都是在網路多屏時代下的「變種」產物。所謂「多屏」是指在網路時代的人們在同一時間,會同時使用多個屏幕(手機、平板,電腦、電視⋯⋯),但人畢竟只有一雙眼睛,同時看多個螢幕,只能「交替」使用,但如果用「聽」的,就不需要多一雙眼睛也能同時做到,因此,Podcast和Clubhouse的出現,筆者認為是「時代的產物」,當人們還不滿足「多屏」,還貪心地想要同時多做一些事,所以讓不用眼睛的「聲音」成為新的平台工具,但Podcast和Clubhouse是否能像其他影音類的內容媒體成為主流?筆者則抱持疑問。
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