戴勝益  

圖片來源:GOOGLE圖庫

 

       商周1355期的戴店長學堂,有一篇王品戴董事長發表的文章,名為「職務輪調不是好制度」,是一個值得討論的議題。

        過去各企業都崇尚職務輪調,主要原因有二:培養人才以及防弊。培養人才是指一位高階人才,甚至是未來的接班人,應該要有不同部門的歴練經驗,他日承擔大任時,才有足夠的經驗應付;防弊則是指主管都有一定的權限,若長期擔任在同一個部門,難免會有些循私舞弊的風險。

        戴董事長期在文中提出不同的看法。戴董事長認為一個部門主管的歴不能只有一兩年,否則怎麼做部門的長期規劃,若這個主管部部門同仁知道這個主管只會在部門內待個一兩年,就會抱著應付的心態做事,不會對這位主管產生向心力,部門績效就不會好。再則,如果培養人才是每個部門都要待過,等到歴練完,人也老了,也錯過最好的發揮戰力期間。

        所以王品的方式是用「中常會」,每週開會一次,讓各部門主管在會議中報告所屬的業務,並聽取其他主管的提案,提出建議及質詢,戴董稱之為「全員歴練」,讓主管在會議中的交流,即使沒輪調到各部門,但仍可以知道各部門的運作。

        個人對於輪調,也持保留態度,但並不否認輪調的好處。輪調的目的應是培養人才重於防弊,若公司的制度有弊端,不一定要待個三,五年才會出事,所以防弊應該由制度面來解決。至於培養人才的輪調,則要先「挑」出人才,不是每個人都是人才,也不是每個人都想不斷往上爬,要先找出值得培養的「人才」,依據公司需求及未來規劃,制度性的進行輪調歴練,挑出公司的核心部門來輪調(例如行銷和業務輪調,了解彼此的立場和角度),只要掌握了公司的核心,其他部份就交由專業分工,如此的人才培養,才不會浪費人才和公司的時間,能夠讓人才在最短的時間就定位,為公司發揮最大的貢獻。

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