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台灣的零售業，在全聯加入戰局後，有了很大的變化，首先是零售業銷售總額的寶座，由多年蟬連冠軍的家樂福拱手讓給全聯福利中心已有數年，逼著家樂福的展店計劃由量販店變成是社區超市，以便與全聯福利中心相抗衡；接著是7﹣11的主事者徐重仁董事長轉戰全聯，掀起便利超商與超級市場的戰爭，筆者曾著文「徐重仁要把全聯福利中心帶到那裡去？」，分析了超級市場與便利超商的不同。
在2008年金融危機後的2009年，除了全聯福利中心外，陸續出現許多打低價的零售通路，例如美廉社、惠廉社等，在經過這麼多年的競爭和淘汰後，原本不起眼的美廉社在這些年的通路大戰中，不但存活下來，而且還繼續展店。美廉社成立之初，打著「商品比全聯便宜一塊錢」的口號，就這麼一塊錢的差異，逼得低價龍頭全聯福利中心跳腳。美廉社的規格和通路佈局，剛好藉於全聯福利中心和便利超商之間，不起眼的外觀，沒什麼裝潢的賣場，常被形容是「有冷氣的雜貨店」，深居於巷弄之間，多年下來，不但沒被全聯福利中心和便利超商夾殺，反而不斷展店，目前已有373家，這種介於超商與超市之間的「定位」，也被這期的商周（1433期）形容是定位不清的第二大超市。
在商周的分析下，可以看到美廉社夾縫中求生存的本事，針對到「超市太遠，又嫌超商東西貴」的家庭族群，提供了家庭所需的柴米油鹽醬醋茶的民生消費產品，以「周遭鄰居式」的經營訴求，加入自有品牌拉低價格，以吸引超商和超市的中間客層。
以行銷的觀點來看，美廉社不但不是沒有定位，反而是定位很清楚的通路。如果超商和超市是兩個市場，那麼美廉社就找到了這兩個市場中間的「白地」市場，同時切割了超商和超市的客群，讓原本「沒有選擇」的中間消費者找到了一個適合自己的通路，而且針對這群目標消費者的需求，集中資源滿足其需求，不好大喜功的跟全聯比店面，也不硬跟超商比通路數，找到全台各地的「缺口」進攻，是很有行銷觀點的作法。
美廉社的未來是否會繼續成長，要看自己的經營策略是否能把持住（不要急著跟全聯或便利超商宣戰），以及超商和超市的通路是否會看中這個中間地帶而進入，但美廉社目前的成功，也說明了只要市場的需求有差異，就有新的商機可能出現，不要妄自菲薄，把責任都推到資源，有了對的行銷策略，才是成功行銷的開始。
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