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全聯福利中心於6/28突然發佈聲明稿，「全聯福利中心徐重仁總裁因個人生涯規劃，宣布自 7/1 起退出全聯經營決策體系，並於 9 月底正式退休，7/1 起由謝健南執行長帶領經營團隊。」
這則消息發佈的很突然，被尊稱為台灣流通教父的徐重仁總裁，在全聯福利中心的王子復仇記，也畫下了休止符。2012年，徐總裁由統一超退休，隨即於2014年轉戰全聯福利中心，被全聯福利中心董事長延攬，展開流通業的二次革命，並喊出要展店1000家，年營收達到2000億的規模，超越統一超商成為流通業的霸主，同時在2020年要掛牌上市。徐重裁執掌全聯期間，採取在統一超的擴店計劃，企圖以通路數量產生規模經濟，快速提昇營收。
徐總裁退休的消息一出，各種評論的文章紛紛出籠，但被引起討論的，多不是徐總裁為全聯帶來的改革，反而是從徐總裁「年輕人太會花錢」的失言風波談起，評論徐總裁三年多來的「錯事」。主要是提到徐總裁的快速展店策略造成的成本支出，還包括引進IBM的資訊系統（據報導成本高達30億，筆者亦在當時撰文「大數據能為全聯帶來什麼」，對這套高價的分析系統的效益提出質疑）、高價搶下宜蘭傳藝中心經營權等，與過往全聯以低價「勤儉持家」的經營哲學大相逕庭，導致林敏雄董事長無法一直讓成本不斷提高，但獲利未同步快速成長，因此下了讓徐總裁提前退休的決定。
筆者在2014年徐總裁初到全聯時即撰文「徐重仁要把全聯福利中心帶到那裡去」，分享以徐總裁在流通業的經歷，對全聯福利中心的轉型會有幫助，但在文中也提醒，超市與超商的差異，消費者到不同通路購買商品的原因不同，不能把在超商經營的方式直接搬到超市的營運，特別是超市與超商的展店成本不同，而且台灣的通路密度太高，把超市變成超商，不但會付出極高的成本，而且也無法取代超商在消費者心中的購買需求。
全聯福利中心在徐總裁掌舵以來，最大的改變是在行銷上，讓全聯福利中心從一個訴求低價的品牌，在形象上有了轉變，雖然還無法完全擺脫低價的印象和作法，但近年來，全聯的行銷突破，已有明顯的變革。但可惜的事，經營並不只是在行銷的表現，營收的成長，才是老闆最想要的，筆者亦在全聯推出「全聯經濟美學」時撰文，全聯在成為超市霸主後，想進一步擴大年輕族群，近年來做了許多的努力，但卻沒給年輕族群一個有力的理由，為什麼要去全聯，光靠行銷上的認同，是不足以改變市場態勢，因為，最後的選擇權還是在消費者手上，而不同消費者的需求選擇不同，是否有必要，以及能夠滿足不同客層的需求，會是經營層次的考量，而不只是行銷策略能左右的。
徐總裁的退休，有如他2014年加入全聯，都帶來了許多討論和懷疑，但筆者對於徐總裁在台灣流通業界所留下的經歷和風範，是給予肯定的，不論是7-11或是全聯，都為台灣的流通業興起了許多改變，但市場是變動的，消費者擁有最後的決定權，不同市場面對不同的消費者需求，相對而言，品牌與企業的資源都是有限，如何選定對的目標市場，集中資源，發揮優勢，建立市場定位，才是企業營運不變的真理。徐總裁的退休是他個人的聯場生涯告一段落，但他幫台灣市場和行銷人上的課，才是大家要學習而且尊敬的。
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