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筆者今年在世新大學公廣系開課，有幸邀請到花王消費品事業部處長劉秀品來為學生演講，演講的過程中，筆者也發現自己對花王這個品牌的認識很少，昨天參加動腦午餐會時，再度聆聽劉處長的演說，覺得花王這個品牌有許多值得學習的地方，茲摘錄幾點跟讀者共同分享：
1、台灣花王：
花王是日本品牌，迄今已有130年的歷史，而台灣花王則已超過半世紀，是日本花王重要的海外據點，而台灣花王所引進的日本花王產品種類，更是居花王海外市場之冠，重要性不言可喻；
2、花王的品牌：
一般消費者對花王這個品牌的認知，多是個人清潔用品，特別是洗髮精和沐浴乳，但事實上，許多我們耳熟能詳的品牌，也是出自花王之手，包括一匙靈、Biore'、逸萱秀、蕾妮亞、妙而舒、美舒津、魔術靈、Sofina等十六個品牌，有沒有覺得很熟悉？沒錯，花王的多品牌策略都投入了相當的資源，但為什麼沒有回到花王這個母品牌身上呢？稍後再跟讀者分享；
3、花王的品牌理念：
花王是以產品起家的品牌，其產品理念有三：Beauty, Clean, Health，從這個品牌理念中不難發現，花王之所以可以延續130年而圪立不遙，有其產品力的支撐，而這三個產品理念也是消費者選擇清潔保養用品的標準；
4、花王的行銷理念：
有了優質的產品力，花王在行銷上的投入也是不遺餘力，對照許多國際品牌在台灣的投資額逐年減少，花王在台灣的行銷投資額仍高居前三名，當然，這也反應在其各個品牌在不同市場中的好表現，而其行銷的理念以消費者觀點出發，注重Product, Communication, Display的整合，讓旗下許多產品都是市場的領導品牌。
品牌發展可分為四種策略，家族品牌、副品牌、背書品牌及個別品牌。
1、家族品牌：所有旗下的商品都以母品牌為宣傳，所以所有的資源都會回饋到母品牌，但也包括好和和壞的，好處是容易控管，資源統一，但壞處則是可能因為旗下的一個商品出問題而連累到整個品牌；
2、副品牌：母品牌是主角，但顧及不同商品的市場特性，所以發展副品牌以區隔市場，但母品牌「必須」跟副品牌一起出現，讓消費者知道且信任母品牌，此種作法兼顧母品牌的資源累積，也適度的符合不同市場區隔的發展，但副品牌的前提是產品品類相近（例如SONY的各個副品牌都是在3C商品領域），以免母品牌的印象照顧不到新市場；
3、背書品牌：母品牌退到後面，讓子品牌發揮，但由母品牌在市場的知名度和信任度，幫子品牌背書，此類品牌操作的好處是符合各個市場的操作，但各個背書品牌就必須投入較多的資源為自己打出知名度和好感度，相對來說，對母品牌的幫助有限，反而是在消費者有信任問題時，由母品牌來給予奧援，此類的品牌操作前提是母品牌本身要有知名度和市場的信任度，否則也無法「背書」；
4、個別品牌：個別品牌是最極端的例子，放手讓各個品牌自己發展，希望不要跟母品牌有牽連，目的是讓子品牌有充分的發揮空間，不要受到母品牌給消費市場印象的限制，但反過來說，也是不希望子品牌出了問題而影響母品牌的發展，通常是發生在開發新事業，特別是與母品牌本業相關性低的嘗試性作法，但這種品牌策略會是最耗費行銷資源的方式。
各種品牌策略沒有對錯，只有在不同時機點的合適程度選擇，再加上品牌領導者和經營者的判斷。品牌力愈集中，資源會精簡，但品牌風險愈大；個別品牌空間愈大，市場的開拓性愈廣，但資源耗費愈多。花王現階段的品牌操作比較類似背書品牌，讓各個品牌有自己的發揮空間，但也必須要在個別品牌上分別投資行銷資源，以花王旗下的品牌來看，都還是在清潔保養用品的市場中，是有條件逐步集中資源，將背書品牌逐步移往副品牌，像是P＆G近年來就開始在各個品牌廣告後方加上P＆G，目的就是要將行銷資源回饋到P＆G的母品牌上。花王的銷量在台灣市場已居於領導地位，母品牌的資產提昇，有助於整體市場的發揮，或許在不久的未來，我們就會發現花王旗下的各個品牌陸續「正名」，讓花王這個母品牌的品牌影響力，更深入台灣消費者的心中。
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