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       去年年底信用卡市場的大事,就是國泰世華取得了COSTCO的聯名卡發卡權,數百萬的COSTCO會員即將變成國泰世華的卡友,此舉對於原聯名卡發卡銀行﹣中國信託而言是一大損失,為了穩住市場第一大發卡銀行的地位,中國信託轉往台灣超市龍頭﹣全聯福利中心合作,成為全聯15年來首張接受的刷卡的合作銀行。

        台灣的人口數有限,銀行的衝卡量往往是敵消我長的割喉戰,但為了衝卡量所付出的代價也是極高,例如國泰世華取得COSTCO聯名卡的發卡權後,由於原有的中信卡在2014年1月1日才失效,所以國泰世華在去年第四季就展開刷卡促銷,期望早日把「中信卡」的會員給轉移過來;此次中信卡與全聯的合作,打破了全聯只收現金的「原則」,中國信託在刷卡手續費上,應該也有些妥協,才能抓到市場上這麼大尾的通路合作。

        銀行衝卡量,即使衝到了發卡數字,是否對刷卡金額也能有所成長呢?其實不一定,在市場有限的台灣市場,每人手中可能都有數張甚至是十數張信用卡,要如何才能讓卡量和刷卡金額同步上升?關鍵在於把消費市場分類,根據不同的消費屬性,發行不同的卡別,即使要提供優惠,都要提供給「對」的目標對象,才是真正有意義的發卡。

        市場佔有率和獲利常常不能兩全齊美,以往為了衝規模經濟,或是要有基本的市場聲量,品牌多以市場佔有率作為競逐的標的,但在現在的經濟環境下,市佔率不代表獲利,因為市場的分眾愈來愈明顯,所以為了要提高市場佔有率所要付出的成本愈來愈高,該是時侯思考一下企業生存的目的,是為了獲利,像是APPLE的IPHONE以約15﹪的市佔率,卻掌握了近75﹪的利潤,才是最後的贏家。獲利才是現在企業要關注的,前提就是要把市場細分,找出獲利來源,再投入資源去進攻,才不會盲無目的的亂投資,即使用價格戰取得了市場佔有率,也未必是最後的贏家。

        回到全聯的例子,全聯跟中信的合作,倒不只是中信為了彌補COSTCO卡量的損失,對全聯來說,也可以增加一些原本不想帶現金購物的消費者上門,倒也是個互相得利的美事。

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