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        年初零售流通業的大事,就是原統一超商總經理,有「流通業教父」之稱的徐重仁先生,跨界到超級市場,擔任全聯福利中心的總裁。以徐先生的資歴,相信會有一番新作為。7﹣11的行銷操作,一向是筆者所佩服的,徐先生帶領的統一流通次級團,近年來在各界的佳績,也是有目共睹,此番重出江湖,頗有讓老東家看看其寶刀未老的味道。

        全聯目前有近七百家店,營收破七百億,店數幾乎與便利超商相近,營收則緊追百貨霸主新光三越。徐重仁表示「在我的生命中,這是第二次的流通革命」,他要打造世界級超市,在2017年,店數要達到一千家,2020年,營收要破兩千億。若真的達成,就與統一超商的營收相去不遠(統一超商去年的合併營收超過兩千億)。徐重仁準備的做法是讓超市發揮能量,創造社會幸福,讓顧客更加滿足,並堅持農產品、食品加工都要有生產履歷。 

        在美國、日本等前進國家,超市的發展都超過便利商店,但在地小人稠的台灣,便利商店、超級市場、量販店彼此跨界競爭,全聯福利中心若要擴大銷量,勢必與便利超商和量販店正面搶市。超市最主要的目標對象是家庭主婦,比較適合家庭客群的購買,徐重仁認為,台灣將步入高齡化社會,要到複雜像全聯這樣和社區緊密連結的賣場形式,就會有利基。

        過去十多年,全聯以「便宜」的宣傳策略,讓軍公教福利中心起家的全聯福利中心,由原本只有66家的全聯社、翻身成為近700家的超市領導者。加入生鮮商品是全聯重要的轉捩點,為全聯帶來近15%的新客源,也提高消費者來全聯的次數。同時兩年前開設的新店型「imart」,增設現煮熟食、美妝區,扭轉全聯「低價」形象的企圖心明顯。

        以全聯現在的市場實力,加上徐重仁先生豐富的零售業經驗,全聯的發展勢必如虎添翼,不過,超商的客戶群與超市的客戶群畢竟有些不同,超商的客戶以商圈和上班族為主,主要的需求是「方便」;而超市的目標族群則以家庭為主,特別是家庭主婦更是超市的大宗,主要的需求是家用品的採購及新鮮和品質,所以生鮮和家庭雜貨的商品對於超市而言,是很重要的一環。

        筆者認為,超市與超商還是有先天上的差別,超商的規模較小,可以隨「商圈」發展而靈活調整策略及商品線;超市的規模有其基本需求,擴大店數的成本負擔較高,若是要用店數來跟便利超商比「方便」,可能要付出的成本會過大。同時,對便利有需求的消費者,是否願意在範圍較大的超市,花較多的時間購物,也是一個令人好奇的地方。

        同一個消費者,可能同時會去超市與超商購物,但其購物的需求和心態不同,因此會有不同的市場區隔,彼此之間會有部份替代關係,但不至於可以完全取代,在全聯的通路數已居超市產業之冠的情況下,是否要以展店數來硬拼超商,筆者是打一個問號。

         面對不同的目標消費者,需求也不同。消費者對超市與超商的需求還是有所不同,若要「跨界」,就要更符合消費者需求,像家樂福想反攻流失到超市的市場,作法不會是開更多的量販店,而是改開超市型店面,或許全聯也可以思考,用全聯「超商」和全聯「超市」來夾擊市場,透過全聯的採購和物流體系,若能把超商的價格壓低到跟全聯超市相同甚至更低,那就是另一波產業革命了。

        全聯在這兩三年力圖轉型,但收效較慢,原因是一開始的「理性價格」形象太深,雖然全聯不斷改變訴求,同時開設生鮮貨架,消費者仍難在短時間內接受全聯已是一個「理性價值」的品牌,徐總裁的加入,應該先協助全聯福利中心的品牌轉型,至於要挑戰超商來復仇,似乎不是全聯福利中心的當務之急。

  

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