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        全聯福利中心近年來的經營,真是一個很好的行銷教材,從一開始的「只有」價格,到今天走上「價值」的品牌經營,隨著環境的變化,調整自身的競爭實力,如今又有流通教父﹣徐重仁的加持,是一個很值得學習的品牌經營。

        全聯福利中心於日前推出新廣告「全國最大的冰箱」,以日本善美的的生鮮管理技術背書,提出30間保鮮室全程低溫,確保食物的新鮮,同時提出食物的新鮮關鍵在於溫度,這是過去只賣乾貨的全聯所不能主張的訴求,但在生鮮超市佈建完成後(已有600家生鮮超市),以「大冰箱」來帶出「保鮮」訴求,不管在策略或是創意上,都是很好的做法。

 

行銷訴求     

        全聯於2007年開始打電視廣告「豪華旗艦店」篇,以獨樹一格的「價格」主張(第三類理性價格訴求),成功的打開知名度,但也帶來一些負面的不信任,筆者當時也著文「全聯福利中心的困」表達不解(時至今日,全聯當初的價格訴求,仍帶來現今品牌轉型的不利影響),但隨著一波一波因應環境和競品挑戰所做的調整,全聯已是台灣最大的超市品牌,而且其定位訴求由一開始的第三類理性價格,調整為第四類的感性價格(省錢系列廣告),近年來更往上躍昇為第二類的理性價值,訴求通路多的便利性以及最重要的「生鮮」。

    超市很重要的顧客是家庭主婦,特別是職業婦女,下班回家後直接買菜回家做晚餐,所以生鮮食材的需求是「基本」,在全聯還沒有生鮮食品時,以「乾貨」應戰,並不會威脅到其他的生鮮超市,例如頂好、松青等,但全聯大軍早就在為生鮮的戰場備戰,2010年先訴求「500店」,將價格訴求轉為價值訴求;2011年強推「全聯卡」,2012年的「好菜食譜」系列,更是直接向其他的生鮮超市宣戰,但此時的全聯已是兵強馬壯,頂好、松青若是還沒覺醒,未來的競爭就會愈來愈不利。

    時至今日,相信還有不少的消費者心中認定全聯是「便宜」的通路,這是因為一開始採用價格定位的後遺症,這只能靠時間來彌補。全聯日前推出的大冰箱廣告,筆者認為是全面開戰的號角,以全聯的規模,不管在進貨成本或是物流上,都佔盡優勢,其他的生鮮超商勢必會有苦戰,若沒有思考對策,可能就會被全聯的通路和成本優勢給邊緣化,只能逐水草而居,選擇避開全聯的商圈來經營。

 

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