今日中午參加動腦每月的午餐會，今天邀請的講者是全聯福利中心總經理特助﹣初先生。全聯福利中心可說是近年來台灣很值得分析的行銷個案，筆者於十二月將出版的新書中亦以全聯為重要個案作為分析，今日有機會聽全聯的主事者現身說法，很是難得。
全聯福利中心成立於1998年，在台灣各零售通路品牌中，算是個年輕的品牌。
全聯一直到2006年才開始打廣告，近年來委由奧美廣告操作，屢有佳作，從2006年起至今，每年都有作品，其中更有數支廣告獲得極大的迴響而於各廣告獎中得獎連連。
初特助於分享中提到，全聯與奧美的合作中，是先找出行銷主軸再操作，所以自2006年起，每年的行銷主軸均有改變。
由於初特助加入全聯約兩年，所以自承並不清楚過去的行銷訴求如何訂定，簡單而言，是由便宜和省錢的角度出發，然後在近兩年轉為較感性的美好生活，但也發現在過去訴求價格時，獲得市場很大的迴響，但近兩年往價值面訴求，卻發現好像被接受度沒那麼快。
筆者對全聯的觀察自2006年開始，這些年全聯行銷訴求的改變，被筆者歸類在行銷定位訴求的四個象限中。全聯由一開始訴求理性價格開始（2006／2007年），面對市場經營，環境，及競品的影響，逐步往感性價格移動（2008／2009），而後訴求通路數量／發行福利卡／開展生鮮超市，已轉型為理價性價的訴求（2010﹣2011），更甚之，全聯還繼續往感性價值出發，推出我的夢想和愛心福利卡，企圖建立無形的品牌形象。由於全聯初期的廣告太「深得人心」，因此，全聯等於便宜的印象在消費者腦海中一直揮之不去，也影響了全聯的品牌之路，雖然從2010年起，已開始轉型訴求價值，但要讓多數消費者接受，還需要一段時間重新「洗腦」。
全聯目前的營業額已超過家樂福，成為零售通路的龍頭，而初特助也提到有趣的一點，全聯的來店客層多為35歲以上的民眾，但近年來的廣告和行銷活動（臉書粉絲頁／APP）卻比較吸引年輕人的參與，初特助開玩笑的說是為了培養未來的客戶，這句話也顯示了許多品牌碰到的問題，該保有現在的客層，還是要開拓新客層，但又怕討好新客層而損失了原有客層的認同。
品牌定位不能貪心，必須要有明確的目標對象，才能針對性的行銷，如果真的客層差距太遠，可以用品牌策略來操作（請參考之前「品牌也是有策略」的文章），以副品牌或背書品牌來操作，甚至是用獨立的品牌，都是解決品牌面對新客層時可以使用的策略。
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