全聯刷卡

       八年前,全聯福利中心第一支廣告,就打著全聯福利中心什麼都沒有(包括沒有刷卡服務),所以把省下的錢,提供便宜的商品給消費者。八年後的今天,全聯福利中心決定可以刷卡,並結合發卡量最大的中國信託,推出刷卡服務,這其中的轉折是什麼呢?

        零售通路是靠「薄利多銷」來取得利潤,因為商品單價低,所以必須以量取勝,若提供刷卡服務,則微利中還得讓銀行扒一層皮,因此,打著低價的全聯,不願意付出刷卡手續費,讓自己的利潤更低;同時,現金對零售通路來說是可調度的資產,有現金在手,可以做些財務槓桿操作,讓收入的來源增加(當然,風險也會增加)

        八年後的全聯,不但是超級市場通路的第一名(678家店),2012年營收更超過家樂福,成為批發零售業之冠,但要持續擴大戰果,除了繼續開店外,還要吸引一群不來全聯的消費者,其中不想付現的消費者,就是目標之一。刷卡已經是現代人習慣的消費方式,全聯之所以不接受刷卡,是衝著低價誘因足以抵銷刷卡便利性而來,但隨著全聯福利中心的轉型,便宜已經不是其主打的訴求,繼之而來的是生鮮和服務等價值訴求,刷卡就變成是一個不得不為的趨勢。同時,痛失COSTCO發卡權的中國信託,極需要個「大咖」來補這個洞,找上全聯更是不謀而合,不但以廣大的發卡量來幫全聯背書,也可以吸收全聯的高額營業手續費,對雙方不啻是一個雙贏的交易。

        一般而言,品牌定位不要隨便移動,但有三種時機,就要考慮是否要改變定位:

1.經營危機

2.競品動作

3.環境變化

 

        全聯一開始只訴求價格,被傳出對商品的不信任感後,打出「便宜一樣有好貨」的訴求,就是在面對經營危機時的定位修正;而後,因為經濟不景氣,打著低價的零售通路愈來愈多,所以全聯開始訴求省錢,而避開直接談便宜,就是因應競品動作的調整;近年來,經濟逐漸復甦,全聯也想擺脫低價形象而開始建立品牌,則是看到環境變化,不能長期以低價作為訴求,所以這兩年看到全聯的動作頻頻,不但強調生鮮,也開始訴求美好生活的品牌形象,都是調整品牌定位的好例子。

        當全聯開始賣生鮮,接受刷卡,其他的超級市場如頂好或松青,就會是它們面對競品威脅而要思考改變定位的時侯了,但是,當看到競品的定位改變才移動,通常已經時不我予。

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