Thomas Cook.jpg圖片來源:GOOGLE圖片

        全球歷史最悠久的英國旅行社Thomas Cook,於9/23宣布倒閉,這間世界上最古老的旅行社,在全球16個國家擁有560間實體旅行社與超過2萬名員工,歷經178年的經營後劃下句點。由於是突然宣佈,所以當天還有60萬名身處海外的旅客,頓時變成旅遊孤兒。根據官方聲明,Thomas Cook原本希望能獲得2億英鎊(約78億台幣)的融資疏困,但苦等不到金援,不得已只好宣佈倒閉清算。

        這麼大的旅行社集團,為什麼會歷經百年後,還是逃不過倒閉的命運?根據英國旅行社協會的統計,2018年英國出國渡假的人口有60%,比2017年的57%還增加3%,因此,並不是市場縮小導致Thomas Cook的倒閉,所以可能的原因只有內部經營問題與外部競爭問題。

五力分析.png        圖片來源:筆者「行銷金三角」一書

        Michael Poter的五力分析是很好的產業(市場)分析工具。Poter的五力分析是以「競爭」為出發點,而行銷就是為了對應競爭而生。一般五力分析是用來分析整個產業的現況,分為五個面向來說明一個產業,在行銷上,可以作為分析一個「市場」的行銷工具。一個產業中所面對的消費者會有許多需求,根據不同的需求或是能滿足需求的多寡來定義「市場」,才能善用五力分析。例如手機市場一年有十數億支,如果把整個手機市場定義成一個市場,雖然包含了所有的消費者,但也包含了消費者的所有需求,而這麼多的消費者需求,不是一家企業或品牌可以滿足,同時也必須面對產業中所有的競爭者,這樣的分析,只能「說明」產業狀況,但對行銷來說,這麼大的市場是無法競爭的,因此,要先以自己的資源能力來判斷最適合的市場大小,再來應用五力分析,簡單說,在定義市場前,要先區隔市場,除非市場需求很同質,或是企業本身的實力很強,否則選擇的市場,都應該是「區隔市場」。有了市場定義後,我們來看一下「五力」的定義如下:

1.競爭者:五力分析的中心為「競爭者」,事實上,應該說是直接競爭者。所謂的直接競爭者,是指爭取「同一群消費者需求」的競爭者,也就是同一個市場定義的競爭者。例如,針對手機拍照功能的消費者所形成的市場,產品著重在「照像」功能的品牌就互相成為直接競爭者。筆者就常提出一個例子,嚴格說起來,APPLE的iPhone和其他Android手機品牌,對購買的消費者需求不盡相同,也可以不視為同一個市場的競爭者;

2.上游供應商:同一個市場中的競爭者,其上游供應商很可能是相同,所以可以從上游供應商「打聽」到競品的蛛絲馬跡,而跟上游供應商的談判力,會影響各家競爭品牌的成本,也直接影響競爭品牌的競爭力和獲利,例如APPLE對上游供應商的議價力高,加上高售價的定位,所以獲利也高,而三星自己幾乎擁有所有的上游供應鍊,只要集團支援,也可展現出極強的競爭力;

3.消費者/通路商:指在這個市場的消費者,以及能接觸這些消費者的通路商。若競爭品牌對消費者/通路商的議價力愈強,那麼就能有更好的競爭位置來打這場仗。同樣地,APPLE不管對消費者或通路商擁有極高的議價力,因此,APPLE可以比其他手機品牌定出更高的價格,而且各通路商對iPhone所提供的行銷資源也高於其他手機品牌;

4.替代品:由於「市場」有嚴格的定義,所以會有「其他競爭者」的存在,依屬性分為替代品和潛在競爭者。替代品是指「其他」市場的競爭者但能滿足自己市場的消費者需求,例如手機的照像功能可以被相機所替代,因此,對喜歡用手機拍照的消費市場而言,相機就是替代品,倒過來說,相機市場逐年萎縮,正是因為照像手機這個替代品所造成的;

5.潛在進入者:相對於替代品,潛在進入者則是「準備」滿足市場消費者需求的「未來」競爭者,所以替代品是已存在的外部競爭者,而潛在進入者則是未來將進入的競爭者,例如許多電信通路商紛紛找代工廠提供通路品牌的手機,想要來分食手機市場,這些準備進軍市場的通路品牌,對現有的手機品牌而言,就是能掌握通路的未來競爭者。

        回到Thomas Cook的事件,在整體旅遊市場還在擴大的情況下,以其經營規模,當有不錯的上下游議價力,但近年來OTA(線上旅行社)和廉價航空的興起,改變了旅遊市場的生態,許多過去需要透過旅行社安排旅遊的消費者,紛紛轉往更方便的OTA或自己購買更便宜的廉價航空自助旅行,對實體旅行社需求的減少,才是壓倒Thomas Cook這個旅行社大帝國的主因。廉航提昇了消費者自由行的意願,旅行社對於廉航應視為一個上游供應商而與其合作,推出廉價行程,透過旅行社的行程安排,提供廉航旅遊來贏回消費者的心;而OTA對旅行社產業來說,就是一個潛在進入者或替代品,如果實體旅行社提早看到這個競爭威脅,就應該提早對應,但對應的方式除了自己也成立OTA外,更要能在虛實旅行社中找出一個平衡點,而不是一味的增加OTA,卻沒有相對調整原有的旅行社體制,這也是壓倒Thomas Cook的另一個主因。

      Thomas Cook也看到了線上旅遊市場的興起,早在2007年就收購了My Travel這個擁有航空公司和Going Places旅遊品牌的旅行同業,希望透過合併後的營運成本減少,來對抗OTA的競爭。但Thomas Cook沒看到的是,消費者之所以選擇OTA的原因除了價格外,還有方便和自主,以Thomas Cook這麼大的旅遊集團來說,靈活性一定比不上OTA,徒增規模但沒有迎合消費者需求,並不是一帖解藥,而且My Travel是一家負債累累的拖油瓶,Thomas Cook的購併,還沒享受到規模經濟,反而在財務上被拖累。

        線上的競爭者出現在各行各業,但許多實體品牌的對應作法,就是自己也來在線上競爭,但重點是,消費者對線上和線下的需求並不完全一致,因此,要把線上和線下視為兩個市場,而且是兩個互相替代的市場,才能針對不同市場的需求一一回應,同時發揮自己原有市場的優勢,轉移到另一個市場,一旦兩個市場都要兼顧,就要審視自己的資源,相互調配,同時分配市場,不要自己內部也在「虛實」相爭。以Thomas Cook的例子來說,摒除收購My Travel這個決策,若能在面對OTA競爭時,分析線上和線下的消費者需求,安排自己的線上和線下服務,一面擴增線上的服務,一面調整原有的線下服務(整併路線、通路),讓線上和線下的服務、路線有所差異,才能將經營百年的口碑和實力,應用在現代的旅遊市場中,而避免最終倒閉的結果。

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