Unknown-2  圖片來源:GOOGLE

        台灣的零售業,在全聯加入戰局後,有了很大的變化,首先是零售業銷售總額的寶座,由多年蟬連冠軍的家樂福拱手讓給全聯福利中心已有數年,逼著家樂福的展店計劃由量販店變成是社區超市,以便與全聯福利中心相抗衡;接著是7﹣11的主事者徐重仁董事長轉戰全聯,掀起便利超商與超級市場的戰爭,筆者曾著文「徐重仁要把全聯福利中心帶到那裡去?」,分析了超級市場與便利超商的不同。

        在2008年金融危機後的2009年,除了全聯福利中心外,陸續出現許多打低價的零售通路,例如美廉社、惠廉社等,在經過這麼多年的競爭和淘汰後,原本不起眼的美廉社在這些年的通路大戰中,不但存活下來,而且還繼續展店。美廉社成立之初,打著「商品比全聯便宜一塊錢」的口號,就這麼一塊錢的差異,逼得低價龍頭全聯福利中心跳腳。美廉社的規格和通路佈局,剛好藉於全聯福利中心和便利超商之間,不起眼的外觀,沒什麼裝潢的賣場,常被形容是「有冷氣的雜貨店」,深居於巷弄之間,多年下來,不但沒被全聯福利中心和便利超商夾殺,反而不斷展店,目前已有373家,這種介於超商與超市之間的「定位」,也被這期的商周(1433期)形容是定位不清的第二大超市。

        在商周的分析下,可以看到美廉社夾縫中求生存的本事,針對到「超市太遠,又嫌超商東西貴」的家庭族群,提供了家庭所需的柴米油鹽醬醋茶的民生消費產品,以「周遭鄰居式」的經營訴求,加入自有品牌拉低價格,以吸引超商和超市的中間客層。

        以行銷的觀點來看,美廉社不但不是沒有定位,反而是定位很清楚的通路。如果超商和超市是兩個市場,那麼美廉社就找到了這兩個市場中間的「白地」市場,同時切割了超商和超市的客群,讓原本「沒有選擇」的中間消費者找到了一個適合自己的通路,而且針對這群目標消費者的需求,集中資源滿足其需求,不好大喜功的跟全聯比店面,也不硬跟超商比通路數,找到全台各地的「缺口」進攻,是很有行銷觀點的作法。

        美廉社的未來是否會繼續成長,要看自己的經營策略是否能把持住(不要急著跟全聯或便利超商宣戰),以及超商和超市的通路是否會看中這個中間地帶而進入,但美廉社目前的成功,也說明了只要市場的需求有差異,就有新的商機可能出現,不要妄自菲薄,把責任都推到資源,有了對的行銷策略,才是成功行銷的開始。

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  • 訪客
  • 敬稟者好:愚至今還找不到美廉社在臺南的店的地址及電話、謝謝。
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