徐總裁.jpg圖片來源:GOOGLE圖片

        全聯福利中心於6/28突然發佈聲明稿,「全聯福利中心徐重仁總裁因個人生涯規劃,宣布自 7/1 起退出全聯經營決策體系,並於 9 月底正式退休,7/1 起由謝健南執行長帶領經營團隊。」

        這則消息發佈的很突然,被尊稱為台灣流通教父的徐重仁總裁,在全聯福利中心的王子復仇記,也畫下了休止符。2012年,徐總裁由統一超退休,隨即於2014年轉戰全聯福利中心,被全聯福利中心董事長延攬,展開流通業的二次革命,並喊出要展店1000家,年營收達到2000億的規模,超越統一超商成為流通業的霸主,同時在2020年要掛牌上市。徐重裁執掌全聯期間,採取在統一超的擴店計劃,企圖以通路數量產生規模經濟,快速提昇營收。

        徐總裁退休的消息一出,各種評論的文章紛紛出籠,但被引起討論的,多不是徐總裁為全聯帶來的改革,反而是從徐總裁「年輕人太會花錢」的失言風波談起,評論徐總裁三年多來的「錯事」。主要是提到徐總裁的快速展店策略造成的成本支出,還包括引進IBM的資訊系統(據報導成本高達30億,筆者亦在當時撰文「大數據能為全聯帶來什麼」,對這套高價的分析系統的效益提出質疑)、高價搶下宜蘭傳藝中心經營權等,與過往全聯以低價「勤儉持家」的經營哲學大相逕庭,導致林敏雄董事長無法一直讓成本不斷提高,但獲利未同步快速成長,因此下了讓徐總裁提前退休的決定。

        筆者在2014年徐總裁初到全聯時即撰文「徐重仁要把全聯福利中心帶到那裡去」,分享以徐總裁在流通業的經歷,對全聯福利中心的轉型會有幫助,但在文中也提醒,超市與超商的差異,消費者到不同通路購買商品的原因不同,不能把在超商經營的方式直接搬到超市的營運,特別是超市與超商的展店成本不同,而且台灣的通路密度太高,把超市變成超商,不但會付出極高的成本,而且也無法取代超商在消費者心中的購買需求。

        全聯福利中心在徐總裁掌舵以來,最大的改變是在行銷上,讓全聯福利中心從一個訴求低價的品牌,在形象上有了轉變,雖然還無法完全擺脫低價的印象和作法,但近年來,全聯的行銷突破,已有明顯的變革。但可惜的事,經營並不只是在行銷的表現,營收的成長,才是老闆最想要的,筆者亦在全聯推出「全聯經濟美學」時撰文,全聯在成為超市霸主後,想進一步擴大年輕族群,近年來做了許多的努力,但卻沒給年輕族群一個有力的理由,為什麼要去全聯,光靠行銷上的認同,是不足以改變市場態勢,因為,最後的選擇權還是在消費者手上,而不同消費者的需求選擇不同,是否有必要,以及能夠滿足不同客層的需求,會是經營層次的考量,而不只是行銷策略能左右的。

        徐總裁的退休,有如他2014年加入全聯,都帶來了許多討論和懷疑,但筆者對於徐總裁在台灣流通業界所留下的經歷和風範,是給予肯定的,不論是7-11或是全聯,都為台灣的流通業興起了許多改變,但市場是變動的,消費者擁有最後的決定權,不同市場面對不同的消費者需求,相對而言,品牌與企業的資源都是有限,如何選定對的目標市場,集中資源,發揮優勢,建立市場定位,才是企業營運不變的真理。徐總裁的退休是他個人的聯場生涯告一段落,但他幫台灣市場和行銷人上的課,才是大家要學習而且尊敬的。

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