20170310071436574566_1.jpg圖片來源:GOOGLE圖片

        筆者今年在世新大學公廣系開課,有幸邀請到花王消費品事業部處長劉秀品來為學生演講,演講的過程中,筆者也發現自己對花王這個品牌的認識很少,昨天參加動腦午餐會時,再度聆聽劉處長的演說,覺得花王這個品牌有許多值得學習的地方,茲摘錄幾點跟讀者共同分享:

1、台灣花王:

      花王是日本品牌,迄今已有130年的歷史,而台灣花王則已超過半世紀,是日本花王重要的海外據點,而台灣花王所引進的日本花王產品種類,更是居花王海外市場之冠,重要性不言可喻;

2、花王的品牌:

     一般消費者對花王這個品牌的認知,多是個人清潔用品,特別是洗髮精和沐浴乳,但事實上,許多我們耳熟能詳的品牌,也是出自花王之手,包括一匙靈、Biore'、逸萱秀、蕾妮亞、妙而舒、美舒津、魔術靈、Sofina等十六個品牌,有沒有覺得很熟悉?沒錯,花王的多品牌策略都投入了相當的資源,但為什麼沒有回到花王這個母品牌身上呢?稍後再跟讀者分享;

3、花王的品牌理念:

      花王是以產品起家的品牌,其產品理念有三:Beauty, Clean, Health,從這個品牌理念中不難發現,花王之所以可以延續130年而圪立不遙,有其產品力的支撐,而這三個產品理念也是消費者選擇清潔保養用品的標準;

4、花王的行銷理念:

     有了優質的產品力,花王在行銷上的投入也是不遺餘力,對照許多國際品牌在台灣的投資額逐年減少,花王在台灣的行銷投資額仍高居前三名,當然,這也反應在其各個品牌在不同市場中的好表現,而其行銷的理念以消費者觀點出發,注重Product, Communication, Display的整合,讓旗下許多產品都是市場的領導品牌。

品牌發展圖.png        

        品牌發展可分為四種策略,家族品牌、副品牌、背書品牌及個別品牌。

1、家族品牌:所有旗下的商品都以母品牌為宣傳,所以所有的資源都會回饋到母品牌,但也包括好和和壞的,好處是容易控管,資源統一,但壞處則是可能因為旗下的一個商品出問題而連累到整個品牌;

2、副品牌:母品牌是主角,但顧及不同商品的市場特性,所以發展副品牌以區隔市場,但母品牌「必須」跟副品牌一起出現,讓消費者知道且信任母品牌,此種作法兼顧母品牌的資源累積,也適度的符合不同市場區隔的發展,但副品牌的前提是產品品類相近(例如SONY的各個副品牌都是在3C商品領域),以免母品牌的印象照顧不到新市場;

3、背書品牌:母品牌退到後面,讓子品牌發揮,但由母品牌在市場的知名度和信任度,幫子品牌背書,此類品牌操作的好處是符合各個市場的操作,但各個背書品牌就必須投入較多的資源為自己打出知名度和好感度,相對來說,對母品牌的幫助有限,反而是在消費者有信任問題時,由母品牌來給予奧援,此類的品牌操作前提是母品牌本身要有知名度和市場的信任度,否則也無法「背書」;

4、個別品牌:個別品牌是最極端的例子,放手讓各個品牌自己發展,希望不要跟母品牌有牽連,目的是讓子品牌有充分的發揮空間,不要受到母品牌給消費市場印象的限制,但反過來說,也是不希望子品牌出了問題而影響母品牌的發展,通常是發生在開發新事業,特別是與母品牌本業相關性低的嘗試性作法,但這種品牌策略會是最耗費行銷資源的方式。

        各種品牌策略沒有對錯,只有在不同時機點的合適程度選擇,再加上品牌領導者和經營者的判斷。品牌力愈集中,資源會精簡,但品牌風險愈大;個別品牌空間愈大,市場的開拓性愈廣,但資源耗費愈多。花王現階段的品牌操作比較類似背書品牌,讓各個品牌有自己的發揮空間,但也必須要在個別品牌上分別投資行銷資源,以花王旗下的品牌來看,都還是在清潔保養用品的市場中,是有條件逐步集中資源,將背書品牌逐步移往副品牌,像是P&G近年來就開始在各個品牌廣告後方加上P&G,目的就是要將行銷資源回饋到P&G的母品牌上。花王的銷量在台灣市場已居於領導地位,母品牌的資產提昇,有助於整體市場的發揮,或許在不久的未來,我們就會發現花王旗下的各個品牌陸續「正名」,讓花王這個母品牌的品牌影響力,更深入台灣消費者的心中。

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