去年年底信用卡市場的大事，就是國泰世華取得了COSTCO的聯名卡發卡權，數百萬的COSTCO會員即將變成國泰世華的卡友，此舉對於原聯名卡發卡銀行﹣中國信託而言是一大損失，為了穩住市場第一大發卡銀行的地位，中國信託轉往台灣超市龍頭﹣全聯福利中心合作，成為全聯15年來首張接受的刷卡的合作銀行。
台灣的人口數有限，銀行的衝卡量往往是敵消我長的割喉戰，但為了衝卡量所付出的代價也是極高，例如國泰世華取得COSTCO聯名卡的發卡權後，由於原有的中信卡在2014年1月1日才失效，所以國泰世華在去年第四季就展開刷卡促銷，期望早日把「中信卡」的會員給轉移過來；此次中信卡與全聯的合作，打破了全聯只收現金的「原則」，中國信託在刷卡手續費上，應該也有些妥協，才能抓到市場上這麼大尾的通路合作。
銀行衝卡量，即使衝到了發卡數字，是否對刷卡金額也能有所成長呢？其實不一定，在市場有限的台灣市場，每人手中可能都有數張甚至是十數張信用卡，要如何才能讓卡量和刷卡金額同步上升？關鍵在於把消費市場分類，根據不同的消費屬性，發行不同的卡別，即使要提供優惠，都要提供給「對」的目標對象，才是真正有意義的發卡。
市場佔有率和獲利常常不能兩全齊美，以往為了衝規模經濟，或是要有基本的市場聲量，品牌多以市場佔有率作為競逐的標的，但在現在的經濟環境下，市佔率不代表獲利，因為市場的分眾愈來愈明顯，所以為了要提高市場佔有率所要付出的成本愈來愈高，該是時侯思考一下企業生存的目的，是為了獲利，像是APPLE的IPHONE以約15﹪的市佔率，卻掌握了近75﹪的利潤，才是最後的贏家。獲利才是現在企業要關注的，前提就是要把市場細分，找出獲利來源，再投入資源去進攻，才不會盲無目的的亂投資，即使用價格戰取得了市場佔有率，也未必是最後的贏家。
回到全聯的例子，全聯跟中信的合作，倒不只是中信為了彌補COSTCO卡量的損失，對全聯來說，也可以增加一些原本不想帶現金購物的消費者上門，倒也是個互相得利的美事。
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