圖片來源：GOOGLE圖片
疫情升級，全台進入三級戒備，民眾減少外出，首當其衝的產業當屬餐飲、觀光和非民生必須品的零售業，許多企業挺過去年的挑戰，但此時的狀況甚於去年，能否再安然渡過，需要有策略上的調整，不能只倚賴疫情的終止。
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數位轉型已喊了多年，許多企業和品牌對於數位轉型的認知，仍停留在「使用數位工具」。數位時代早已到來，但與過往的差異並不只在於行銷工具的演變，更是觀念上的轉型。在西元2000年，網路泡沫化的時侯，日本的廣告公司就提出AISAS的流程，說明行銷已由過往的AIDAS（或是AIDMA）改變成網路時代的思維。事實上，數位轉型並不是使用工具的轉型，而是品牌和消費者關係的轉型，由於網路的關係，品牌由過往的資訊「告知」者，轉變成資訊「提供」者，因為現在的消費者擁有資訊取得的「決定權」，網路造成資訊流通快，也形成了資訊爆炸，消費者的資訊來源變多了，所以會需要「選擇」，一旦消費者選中了，才會進到AISAS的模型，但AISAS並不是線性的流程，而是消費者的「網路行為」，也就是消費者在數位時代的資訊獲取和傳遞的角色，但消費者的購買流程，永遠是AIDAS(Awareness-Interest-Desire-Action-Satisfaction)，而共通點在於Interest。所以，在數位時代的行銷重點，在於如何引起消費者興趣。
圖片來源：筆者「行銷積木」一書
因此，筆者在2018年出版的「行銷積木」一書中，提出 ICI Model的溝通思考邏輯，如果沒有話題（Idea），不管使用什麼行銷工具，做出來的內容（Content）都不會引起跟目標消費者的互動（Interaction），而話題並不是趕流行或炒作出來的，而是要真正反應在溝通上碰到的問題或機會點，針對形成的關鍵原因，對症下藥去找出溝通話題，此部份可參考「數位時代的行銷積木」一文的分享。
回來說說數位轉型，既然數位的影響不只是工具，而是消費行為的改變，那麼，數位轉型就不是使用數位工具就叫做轉型。企業和品牌之所以要轉型，必然是有下列三個原因：
1.環境改變：數位化形成消費者的購買行為改變
2.競品改變：競爭者的競爭方式改變，或是增加了新的競爭者
3.本身改變：企業本身的競爭優勢提昇，或因應環境和競品威脅而需要改變
轉型非必要，但必要時一定要轉型。數位轉型需要領導人的觀念和整體組織的改變才能成事。
筆者以錢都火鍋為例，1997年創立的錢都火鍋，一直是台灣連鎖平價小火鍋的代名詞，最高峰時全台曾超過300家店，但火鍋店的進入門檻不高，不需要廚師，只要食材新鮮，店面選址好，就可以加入戰局，再加上近年來各大品牌紛紛加入戰場，如這一鍋，王品集團還有為數眾多的街邊店品牌，連零售業的全聯和家樂福也都加入火鍋市場，筆者也曾撰文「全聯火鍋店是玩真的還是試水溫」一文分享。在競爭激烈的大環境下，錢都的連鎖規模縮小到100多家。面臨市場和競品的改變，錢都於2019年開始推出APP，經過數據的累積和分析，才發現每年破千萬的來客次，竟有超過5萬人是平均每兩天就來店消費的死忠顧客，透過加入享折扣（95折）及各分店的推廣，以及積點（消費10元換一點）換食材的吸引下，兩年來已累積了50萬會員，只要這些會員常回頭消費，就可帶入可觀的營業額。
數位轉型除了工具的導入外，更需要組織的配套和動員。數據分析有三個流程，先蒐集數字，然後分析，最後加以應用，因此，需要有專門的團隊處理和分析，這就不只是行銷溝通的任務，而是屬於經營決策的層次。錢都透過APP蒐集數據，經過分析出有5萬名死忠會員，若針對這5萬名會員給予不同的行銷方案，會比一視同仁的效果更佳。但若要將客戶分類和分眾行銷，就需要有數據分析和行銷決策的人才，以及分眾行銷的工具，否則徒有數據在手，卻無法發揮，就無法達成真正的數位轉型。
零售業的顧客關係行銷（Customer Relationship Marketing)其實不複雜，只要能分出顧客的購買金額和購買頻率，就可以把顧客分類，這是數字蒐集的部份，接下來要針對不同客群的偏好再進行分析，例如錢都若能針對5萬名熟客的點餐偏好進行分析，就可以再歸類出不同偏好的客群，給予不同的促銷回饋或誘因，但這就需要有數據分析的人員，以及合適的行銷工具才能執行。
數位轉型不是口號，更不是用了數位工具就叫轉型，如果沒有意會到自己面對的消費市場和競爭者在改變，也沒有投入更多的數位人力和組織調整，即使花錢用了數位工具，也不叫數位轉型，只是跟了數位的風潮，卻只是霧裡看花，不知道數位轉型對自己的幫助在那裡。疫情未見好轉，如何透過數位轉型強化競爭力，成為企業因應環境的重要工作，千萬不要只看其形，不知其理，花錢買了許多數位工具，卻弄不清楚數位轉型到底有什麼幫助。
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